Метрики в маркетинге - это числа, которые связывают рекламу с деньгами: сколько стоил новый клиент, сколько он принесёт прибыли и когда вернутся вложения. Здесь формулы, примеры расчёта и тренажёр задач.
Бесплатно и без регистрации. Один трек - примерно 15 минут и честный результат по своим цифрам.
Метрика в маркетинге - это числовой показатель, по которому видно, что происходит с трафиком, заявками и деньгами. Метрики делят на три уровня: трафик (показы, клики, CTR, CPC), воронка (заявки, конверсия, CPL, CPA, CPO) и деньги (CAC, LTV, ROMI, ДРР, окупаемость). Решения принимают по третьей группе, первые две объясняют причину. Показателей больше пятидесяти, но управленческие решения принимают по этим девяти. Каждая метрика кликабельна: карточка с формулой и частой ошибкой откроется в шпаргалке ниже.
| Метрика | Формула | Что показывает |
|---|---|---|
| CRконверсия | целевые действия / визиты × 100% | Какая доля пришедших оставила заявку или оформила заказСчитать по одной цели и от одной базы, иначе цифры не сходятся |
| CPLцена заявки | расход / количество заявок | Сколько стоит один контакт потенциального клиентаДешёвая заявка не равно хорошая: смотрите цену квалифицированной |
| CPOцена заказа | расход / количество оплаченных заказов | Сколько рекламных денег приходится на один оплаченный заказПо оформленным заказам, а не по оплаченным, CPO всегда занижен |
| CACстоимость привлечения клиента | все расходы на привлечение / новые клиенты | Сколько стоит привести нового клиента, с зарплатами и сервисамиВ знаменателе только новые: повторные занижают CAC в разы |
| LTVпожизненная ценность клиента, считаем в валовой прибыли | чек × частота покупок × срок жизни × валовая маржинальность | Сколько валовой прибыли клиент принесёт за всё время работы с вамиВ выручке считать бессмысленно: с CAC сравнивают только LTV в валовой прибыли |
| Окупаемость привлеченияCAC payback, в месяцах | CAC / валовая прибыль с клиента в месяц | Через сколько месяцев вернутся деньги, вложенные в привлечениеЭто срок, а не рентабельность: ROMI отвечает «сколько заработали», окупаемость - «когда вернётся» |
| ДРРдоля рекламных расходов | расход на рекламу / выручка с рекламы × 100% | Какую часть выручки с рекламы съедает рекламаСмысл появляется только рядом с валовой маржинальностью: ДРР выше валовой маржинальности - убыток |
| ROASвозврат на рекламные расходы | выручка с рекламы / расход на рекламу | Сколько рублей выручки принёс рубль рекламыСчитается по выручке, поэтому порог берут от валовой маржинальности: безубыточный ROAS = 1 / валовая маржинальность |
| ROMIвозврат на маркетинговые вложения | (валовая прибыль с рекламы − расход на маркетинг) / расход на маркетинг × 100% | Заработал маркетинг или потратил, уже с учётом себестоимостиС выручкой вместо валовой прибыли ROMI всегда врёт в сторону красоты |
Порядок в таблице повторяет путь денег: сначала конверсия и цена обращения, потом цена клиента и его пожизненная прибыль, в конце показатели отдачи. ROAS и ДРР считаются по выручке с рекламы, ROMI - по валовой прибыли, поэтому на одних и тех же цифрах они дают разные выводы.
Короткие карточки без воды. Формула или правило расчёта, пример на числах и та ловушка, из-за которой цифра начинает врать.
Какая доля тех, кто увидел объявление, по нему кликнула.
Пример: 3 200 кликов на 200 000 показов = 1,6%
Высокий CTR не означает продаж. Сравнивать CTR можно только внутри одного места размещения: в поиске и в сетях нормальные значения различаются в разы.
Сколько в среднем стоит один переход на сайт.
Пример: 96 000 ₽ на 3 200 кликов = 30 ₽ за клик
Ставка и списанная цена клика - разные числа. В аукционе списывается ровно столько, сколько нужно, чтобы удержать свой объём трафика, поэтому фактический CPC почти всегда ниже ставки.
Сколько стоит показать объявление тысяче раз. Метрика охватных кампаний.
Пример: 60 000 ₽ и 300 000 показов = 200 ₽ за тысячу
Дешёвый CPM часто означает плохие места размещения. Без данных о видимости показов и о том, дошли ли люди до сайта, цифра ни о чём не говорит.
Охват - сколько уникальных людей увидели рекламу. Частота - сколько раз в среднем увидел каждый.
Пример: 900 000 показов на 300 000 человек = частота 3
Показы растут, охват стоит на месте - вы упёрлись в потолок аудитории и просто выжигаете её. Дальше растёт раздражение, а не продажи.
Какую часть доступных показов по вашим запросам вы забрали себе.
Пример: 35 000 из 100 000 доступных = 35%
Потерянные показы из-за бюджета и из-за низкой ставки лечатся по-разному. Не разобравшись в причине, вы или переплатите за клики, или зря поднимете бюджет.
Визит - один сеанс на сайте. Посетитель - человек, который может прийти много раз.
Пример: 16 000 визитов от 11 000 посетителей = 1,45
В одном отчёте конверсию делят на визиты, в другом на посетителей. Посетителей всегда меньше, поэтому вторая цифра выглядит выше при том же числе заявок. Держите одну базу расчёта во всех отчётах.
Какая доля визитов заканчивается целевым действием: заявкой, звонком, заказом.
Пример: 640 заявок на 16 000 визитов = 4%
Считать конверсию от показов, а не от переходов. И смешивать разные цели в одну: заявка, звонок и подписка на рассылку имеют для бизнеса совершенно разную ценность.
Цена одного обращения. Сколько вы платите за то, что человек поднял руку: оставил заявку, позвонил, написал в чат. Купил или нет, здесь ещё не важно.
Пример: За месяц в рекламу ушло 120 000 ₽ бюджета и 30 000 ₽ за ведение. Пришло 100 заявок. Цена обращения = 150 000 / 100 = 1 500 ₽
Считают один бюджет площадки и забывают ведение, сервисы и съёмку креативов. Тогда цифра занижена на треть, и вы масштабируете убыточный канал. Добавьте сюда дубли и спам в заявках, и цена обращения на бумаге станет ещё красивее, чем в жизни.
Стоимость любого выбранного целевого действия: регистрации, заявки, добавления в корзину.
Пример: 180 000 ₽ и 900 регистраций = 200 ₽
CPA сравнивают между каналами, где настроены разные цели. Тогда «дешёвый» канал просто оптимизируется на действие, которое даётся легче.
Цена одного клиента, который реально заплатил. Не заявка, не «мы думаем», не счёт на согласовании, а деньги на счёте.
Пример: Магазин потратил на рекламу 200 000 ₽. Оформили 80 заказов, деньги пришли по 50. Цена оплаченного заказа = 200 000 / 50 = 4 000 ₽. Если поделить на 80, получится 2 500 ₽, и это неправда.
Самая частая ошибка: делят расход на все оформленные заказы, а не только на оплаченные. При оплате 60% цифра выходит почти в два раза лучше настоящей, и вы доливаете бюджет в канал, который не окупается. Возвраты тоже надо вычитать, иначе декабрь смотрится отлично, а валовая прибыль в январе куда-то пропадает.
Какая часть лидов после разговора оказалась целевой и попала в работу отдела продаж.
Пример: 420 из 1 200 = 35%
Падение доли квалификации при том же CPL - главный признак, что реклама начала приводить не тех. Видно раньше, чем упадёт выручка.
Какая доля пришедших на сайт дошла до денег. Считается перемножением конверсий этапов.
Пример: 4% × 35% × 30% = 0,42%
Улучшать первый этап, когда узкое место на третьем. Сначала найдите этап с самым большим падением, потом уже вкладывайтесь в трафик.
Доля визитов, которые Яндекс Метрика считает неудачными: один просмотр страницы, меньше 15 секунд и ни одной достигнутой цели.
Пример: 2 400 отказных визитов из 16 000 = 15%
Определение отказа в Яндекс Метрике и bounce rate в других системах не совпадает, поэтому цифры из разных счётчиков нельзя сравнивать напрямую.
Сколько в среднем платит клиент за один заказ.
Пример: 3 600 000 ₽ и 900 заказов = 4 000 ₽
Средний чек скрывает разброс. Если 5% заказов оптовые, средний чек красивый, а типичный клиент платит в два раза меньше. Смотрите ещё и медиану.
Сколько рублей выручки принёс каждый рубль рекламы.
Пример: 1 200 000 / 300 000 = 4, то есть 400%
ROAS ничего не знает про себестоимость. При валовой маржинальности 20% ROAS 4 - это работа в убыток, а не успех.
Минимальный ROAS, при котором реклама хотя бы не приносит убыток.
Пример: маржинальность 25% → нужен ROAS не ниже 4
Считать порог от наценки, а не от маржинальности. Наценка 100% - это маржинальность 50%, и порог получается ровно в два раза другой.
Сколько заработал каждый ₽ль, вложенный в рекламу. Отвечает на главный вопрос владельца: мы получили валовую прибыль или просто прогнали деньги через кассу.
Пример: Канал принёс 1 000 000 ₽ выручки. Себестоимость 600 000 ₽, значит валовая прибыль 400 000 ₽. На маркетинг ушло 200 000 ₽. Считаем: (400 000 - 200 000) / 200 000 x 100% = 100%. Рубль вернулся и привёл с собой ещё ₽ль.
Считают от выручки вместо валовой прибыли. Миллион выручки против 200 тысяч расхода даёт красивые «400%», хотя по прибыли там ровно 100%. Вы видите пятикратную окупаемость, поднимаете бюджет, а канал на самом деле работает на грани и в несезон уходит в минус.
Какую часть выручки вы отдаёте за рекламу. Простой светофор: сколько копеек с каждого ₽ля продаж съела реклама.
Пример: На рекламу потратили 150 000 ₽, канал принёс 1 000 000 ₽ выручки. Доля расходов = 15%. Если поделить на общую выручку 3 000 000 ₽, выйдет 5%, и картинка станет приятной, но ложной.
Делят на всю выручку компании, включая повторных клиентов, опт и заказы из других источников. Тогда доля расходов выглядит в два-три раза лучше, чем есть, вы разрешаете себе поднять бюджет и тихо уезжаете за точку безубыточности. И сравнивайте цифру со своей валовой маржинальностью: ДРР 20% нормален при маржинальности 50% и уже убыток при маржинальности 13% (это те же наценки 100% и 15%).
Какая доля выручки остаётся после прямых затрат на товар или услугу.
Пример: (4 000 − 3 000) / 4 000 = 25%
Валовая маржинальность считается только по себестоимости. Логистику, эквайринг, упаковку и возвраты вычитают отдельно - это уже маржинальная прибыль, и «маржинальный» товар после неё нередко оказывается нулевым.
ARPU - выручка на всех пользователей, ARPPU - только на платящих.
Пример: 2 000 000 ₽ на 40 000 человек = ARPU 50 ₽; платящих 2 000 → ARPPU 1 000 ₽
Рост ARPPU при падающем ARPU означает, что платить стали больше, но платят меньше людей. По одной метрике это не видно.
Сколько остаётся с одного заказа после всех переменных расходов, включая рекламу.
Пример: 4 000 − 3 000 − 200 − 500 = 300 ₽
Считать юнит-экономику без рекламы. Заказ с маржинальной прибылью 800 ₽ до рекламы при CPO 2 500 ₽ убыточен, сколько бы таких заказов вы ни сделали.
Сколько стоит привести одного нового платящего клиента.
Пример: 600 000 ₽ и 150 новых клиентов = 4 000 ₽
Делить на всех клиентов месяца, включая повторных. CAC мгновенно занижается, и решение масштабировать канал принимается на выдуманной цифре.
Цена клиента, когда все маркетинговые затраты, включая зарплаты и сервисы, делятся на всех новых клиентов, в том числе пришедших из бесплатных каналов.
Пример: 900 000 ₽ и 300 клиентов = 3 000 ₽, при цене клиента из платной рекламы 4 000 ₽
Сравнивать blended CAC одного месяца с paid CAC другого. Это две разные метрики: первая про экономику бизнеса, вторая про эффективность канала.
Сколько денег клиент принесёт за всё время работы с вами.
Пример: 4 000 ₽ × 3 покупки в год × 2 года = 24 000 ₽ выручки, или 6 000 ₽ валовой прибыли при валовой маржинальности 25%
Сравнивать с CAC тот LTV, который посчитан в выручке. Сравнивать можно только однородное: LTV в валовой прибыли с CAC.
Во сколько раз клиент приносит больше, чем стоило его привлечение.
Пример: 6 000 / 4 000 = 1,5
Ориентир «3 и выше» - не закон, а привычка рынка. Показатель ниже 1 означает, что каждый новый клиент увеличивает убыток.
Через сколько месяцев клиент возвращает деньги, потраченные на его привлечение.
Пример: 4 000 / 500 = 8 месяцев
При хорошем LTV/CAC и окупаемости в год бизнес может умереть от нехватки денег. Считайте не только отдачу, но и срок её ожидания.
Какая доля клиентов вернулась через выбранный период.
Пример: из 1 000 клиентов января в марте купили 180 → 18%
Считать удержание по всей базе, а не по когорте. Приток новых клиентов маскирует отток старых, и отчёт выглядит спокойным до самого обвала.
Какая доля клиентов или выручки ушла за период.
Пример: было 1 000, ушло 70 → 7% в месяц
Отток клиентов и отток выручки - разные вещи. Ушли 10% клиентов, но это были крупные - выручка потеряла 30%. Смотрите оба показателя.
Что стало с деньгами прошлой когорты с учётом роста, переходов на более дорогие тарифы и оттока.
Пример: было 1 000 000 ₽, стало 1 150 000 ₽ → 115%
NRR выше 100% при высоком оттоке клиентов означает, что бизнес держится на нескольких крупных. Это риск, а не только хорошая новость.
Разбор клиентов по месяцу привлечения. Позволяет увидеть, как ведёт себя каждая группа со временем.
Пример: когорта марта: месяц 1 - 100%, месяц 2 - 28%, месяц 3 - 19%
Срез «за месяц» и когорта - не одно и то же. В срезе смешаны новые и старые клиенты, поэтому ухудшение качества привлечения в нём не видно.
Сколько раз в среднем клиент покупает за период. Прямо влияет на LTV.
Пример: 2 700 заказов от 900 клиентов за год = 3 раза
Средняя частота по всей базе смешивает разовых и постоянных клиентов. Разделите базу хотя бы на новых и повторных, прежде чем делать выводы.
Правило, по которому конверсия приписывается источнику: первому касанию, последнему, последнему значимому или всем сразу.
Пример: человек пришёл из поиска, вернулся из рассылки и купил напрямую: в разных моделях заслуга уйдёт разным каналам
Сравнивать каналы в отчётах с разными моделями атрибуции. Разница между «первым» и «последним» касанием легко даёт двукратный перекос бюджета.
Сколько продаж реклама принесла сверху, а не собрала себе тех, кто купил бы и так.
Пример: с рекламой 1 000 заказов, в контроле без рекламы 700 → прирост 300
Брендовые запросы и ретаргетинг чаще всего забирают заслугу за уже готовые покупки. Без контрольной группы отчёт всегда покажет, что реклама работает.
Сравнение двух вариантов на случайно разделённой аудитории.
Пример: при 500 визитах на вариант тест увидит разницу в конверсии в разы, но не разницу в 0,3 процентных пункта
Подглядывать в результат каждый день и останавливать тест на первом «значимом» отклонении. Так ложная победа находится почти всегда.
Ситуация, когда в целом канал выглядит лучше, а в разбивке по сегментам проигрывает во всех.
Пример: канал A лучше в сумме, но хуже и на мобильных, и на десктопе: он просто получил больше дешёвого мобильного трафика
Решения по сводной таблице без разбивки по устройствам, регионам и новым или повторным клиентам. Сумма умеет врать про каждую свою часть.
Механика аукциона в поиске Яндекса и на поисковых площадках сети: платите не свою ставку, а минимум, необходимый, чтобы сохранить полученный объём трафика.
Пример: при равных ставках рекламодатель с CTR 12% может платить за клик меньше того, кто стоит ниже с CTR 10%
Правило «выше место - дороже клик» в VCG не работает: ваш собственный CTR стоит в знаменателе. На тематических площадках РСЯ действует другой аукцион, GSP, и переносить выводы между ними нельзя.
В Директе торгуются не за позицию, а за объём трафика: величину, пропорциональную кликабельности места показа.
Пример: переход с 65 на 85 единиц - это примерно плюс треть кликов при том же запросе
100 единиц - это не максимум и не «100% трафика», а первое место из четырёх в премиум-показах. Более кликабельные форматы дают больше 100.
Множители к ставке или к целевой цене конверсии по устройству, полу и возрасту, региону, аудитории.
Пример: ставка 15 ₽, корректировки ×0,6 (пол и возраст) и ×3 (регион) дают 27 ₽, хотя одна из них понижающая
Корректировки разных типов перемножаются, а не суммируются и не заменяют друг друга максимальной. На этом чаще всего и вылетает бюджет: два безобидных плюса дают рост ставки в разы.
Отдача на любые вложения в проект целиком: производство, логистику, зарплаты, аренду, а не только на маркетинг.
Пример: (1 400 000 − 1 000 000) / 1 000 000 = 40%
ROI и ROMI подставляют друг вместо друга. ROMI считает только маркетинг, ROI - весь проект, поэтому цифры не сравнимы между собой.
Цена обращения от человека, который правда может стать клиентом: нужен ваш товар или услуга, есть деньги, ваш город, готов разговаривать. Мусорные заявки в этот счёт не попадают.
Пример: На рекламу 150 000 ₽, пришло 100 заявок, подходящих из них 40. Цена обращения 1 500 ₽, цена подходящего обращения = 150 000 / 40 = 3 750 ₽. Менеджер работает с 40 людьми, а не с сотней, и планировать надо по 3 750 ₽
Критерий нигде не записан, и каждый менеджер решает на своё усмотрение. Цифра начинает плавать от месяца к месяцу, вы меряете каналы разной линейкой и отключаете тот, где менеджер был строже. Вторая ошибка мягче, но хуже: за подходящее обращение считают любой дозвон, цена почти совпадает с обычной ценой заявки, и метрика перестаёт что-либо показывать.
Какая доля квалифицированных лидов доходит до оплаты. Показатель работы продаж.
Пример: 36 оплат из 120 квалифицированных = 30%
Считать от всех лидов, включая нецелевые. Тогда показатель работы продаж превращается в показатель качества трафика, и виноватого не найти.
Сколько в среднем проходит от заявки до оплаты. Определяет, как вообще можно считать рекламу.
Пример: 42 дня в B2B против 2 дней в интернет-магазине
Сравнивать расход месяца с продажами того же месяца при цикле длиннее месяца. CAC и ДРР тогда считаются по разным когортам и врут в обе стороны.
Какая часть покупателей периода пришла впервые. Показывает, растёт база или проедается.
Пример: 120 новых из 300 покупателей = 40%
Рост выручки при падающей доле новых - это проедание базы: реклама уже не приводит клиентов, продажи держатся на старых.
Какая доля увидевших публикацию как-то отреагировала: лайк, комментарий, сохранение.
Пример: 600 реакций на охват 20 000 = 3%
ER растёт от провокаций и розыгрышей и с продажами не связан. Смотреть его имеет смысл только рядом с переходами на сайт и заявками.
Open Rate - доля открывших письмо, CTOR - доля кликнувших среди открывших.
Пример: открыли 4 000 из 20 000, кликнули 400: Open Rate 20%, CTOR 10%
Open Rate завышен из-за защиты почтовых сервисов от отслеживания. Решения принимают по CTOR и по продажам с рассылки, а не по открытиям.
Насколько клиенты готовы вас рекомендовать. Считается по опросу с оценкой от 0 до 10.
Пример: 55% − 15% = 40
NPS без вопроса «почему» - цифра для отчёта, а не для решения. Ценность даёт не индекс, а расшифровка причин у критиков.
Какую часть брендовых запросов в категории занимает ваш бренд. Ранний индикатор доли рынка.
Пример: 8 000 из 100 000 = 8%
Путать с долей показов в рекламе: одна метрика про интерес к бренду, вторая про выкуп аукциона. Это разные вещи.
Какую часть полученных денег съедает внутренняя реклама площадки.
Пример: 120 000 ₽ рекламы и 750 000 ₽ выкупов = 16%
Считать ДРР по заказам, а не по выкупам. Невыкупы денег не приносят, а логистику по ним вы уже оплатили, поэтому реальная ДРР выше отчётной.
Какая доля заказов доехала до покупателя и не вернулась. На маркетплейсе только выкупы и есть деньги.
Пример: 770 выкупов из 1 100 заказов = 70%
Низкий выкуп в одежде и обуви - норма, но каждый невыкуп стоит логистики в обе стороны. Смотреть его нужно по каждому артикулу, а не в среднем по магазину.
Какая доля увидевших карточку в поиске или каталоге открыла её.
Пример: 24 000 переходов на 800 000 показов = 3%
CTR карточки делают главное фото, цена и рейтинг, а не текст описания. Тестируют в первую очередь фото, всё остальное потом.
Какая доля открывших карточку добавила товар в корзину. Лучший индикатор качества самой карточки.
Пример: 3 120 добавлений на 24 000 переходов = 13%
Переходы есть, а корзины нет - проблема внутри карточки: фото, инфографика, характеристики, отзывы. Реклама тут не поможет.
За сколько дней продаётся текущий остаток товара. От неё зависят тариф хранения и место в выдаче.
Пример: 900 штук и 30 продаж в день = 30 дней
Медленная оборачиваемость съедает валовую прибыль хранением и роняет позиции. Быстрая приводит к оверселлингу и потере выдачи из-за отсутствия товара.
Что остаётся с одной проданной единицы после всех удержаний площадки.
Пример: 2 500 − 900 − 450 − 180 − 40 − 200 = 730 ₽
Считать по цене до скидки площадки и без учёта логистики по невыкупам. Именно эти два пункта превращают плюсовую юнитку в минусовую.
На каком месте карточка стоит по целевому запросу. Определяет, сколько показов вы получите бесплатно.
Пример: по «постельное бельё сатин» с 42 места на 8 после роста заказов
Позиция зависит не только от ставки: на неё влияют объём заказов, выкуп, скорость доставки и наличие на складах. Купить её одной рекламой нельзя.
Приписка к ссылке, из которой аналитика понимает источник перехода. Не метрика, а договорённость, которую читают все системы.
Пример: l7agency.ru/?utm_source=yandex&utm_medium=cpc&utm_campaign={campaign_id}
Разный регистр и опечатки плодят строки в отчёте: Yandex и yandex станут двумя источниками. Нужен единый справочник значений.
Конкретная площадка или система, откуда пришёл человек.
Пример: utm_source=yandex для Директа, utm_source=avito для Авито
Писать сюда тип трафика (cpc) или название кампании. Источник - это площадка, а не способ оплаты.
За что вы платите или как получили переход: клики, показы, рассылка, органика.
Пример: cpc для рекламы с оплатой за клик, social для постов в сообществе
Смешивать платный и бесплатный трафик с одной площадки. Платное продвижение на Авито - cpc, обычный переход из каталога - referral.
Название или номер кампании: по нему расход из кабинета сводится с заявками из CRM.
Пример: {campaign_id} в Директе подставится автоматически
Называть кампании по-разному в кабинете и в метке. Тогда сводить придётся руками, а часть расходов потеряется.
Необязательные метки: что именно нажали (объявление, баннер, кнопка) и по какой фразе показали.
Пример: utm_content=banner-1200x628, utm_term={keyword}
Ставить в utm_term вручную вписанные фразы: их будет сотни, а пользы ноль. Для Директа подставляйте динамический параметр.
Такой метрики в шпаргалке нет. Попробуйте другое название или сбросьте фильтр.
Три воронки: маркетинг и сайт, маркетплейсы и деньги от оборота до чистой прибыли. Наведите или нажмите на этап: справа появится, чем он управляется и что на нём смотрят. Между этапами стоят конверсии, а в денежной воронке то, что вычитается на каждой ступени.
Сколько раз объявление или карточку показали. Верх воронки, самая широкая часть.
Переходы на сайт. Первый этап, где человек проявил интерес.
Люди оставили телефон, написали или добавили товар в корзину и оформили заказ.
Заявки, которые после разговора оказались целевыми: нужный продукт, регион, бюджет.
Клиент заплатил. Этап, на котором маркетинг превращается в деньги.
Клиент вернулся и купил снова. Именно здесь появляется прибыль сверх стоимости привлечения.
Пример типовой воронки для услуг и интернет-магазина. Числа условные, чтобы видеть, как считаются конверсии между этапами.
Сколько раз карточку показали в поиске, каталоге и рекомендациях.
Человек нажал на карточку в выдаче и открыл её.
Товар добавили в корзину. Промежуточный этап, который хорошо показывает качество карточки.
Оформленный заказ. На маркетплейсе это ещё не деньги: товар нужно выкупить.
Покупатель забрал товар и не вернул. Только эти деньги магазин реально получает.
Покупатель вернулся за тем же или соседним товаром бренда.
Пример воронки для Wildberries и Ozon. Числа условные: у каждой категории свои конверсии, но порядок этапов одинаковый.
Сколько всего наторговали по заказам до того, как часть развалилась. Бытовая верхняя цифра, а не строка отчёта о прибыли.
Деньги, заработанные на продажах за период: товар отдан, услуга оказана. Без НДС и без возвратов.
Что осталось от выручки после прямых расходов на сам продукт. Отсюда считается валовая маржинальность: 6 000 000 / 10 000 000 = 60%.
Сколько остаётся с продаж после всех переменных расходов. Это тот запас, которым компания покрывает рекламу, аренду и офисный ФОТ. Маржинальность по этой ступени 45%.
Сколько бизнес зарабатывает на продажах уже с учётом стоимости их привлечения. Ступень, которой нет в бухгалтерии, но именно она нужна маркетологу.
Операционная прибыль до вычета амортизации. Грубая оценка, сколько бизнес зарабатывает как машина, без учёта уже купленных активов, кредитов и налогов.
Результат основной деятельности: всё, что относится к работе бизнеса, уже вычтено, а способ финансирования и налоги ещё нет.
Сколько заработал бизнес вместе с ценой долга, до расчётов с бюджетом.
То, что осталось собственнику: можно направить в развитие или забрать дивидендами.
Пример управленческого отчёта торгово-производственной компании. Числа условные и сквозные: каждая следующая ступень получается вычитанием из предыдущей. В вашем учёте состав расходов может отличаться, но порядок ступеней тот же.
Один и тот же набор метрик выглядит по-разному для новичка, для собственника и для маркетолога-аналитика. Отдельный трек - клиентские кейсы: реальные ситуации из работы агентства. Начните с того, что ближе.
Выбираете ответ, сразу видите правильный вариант, формулу и пошаговое решение. Прогресс сохраняется в браузере, ничего отправлять не нужно.
Полный банк задач по трекам: можно читать как разбор, без прохождения. Нажмите на вопрос, чтобы раскрыть ответ. Для созвона удобно раскрыть сразу весь трек.
Считаем деньги: поиск 45 000 / 12 = 3 750 ₽ за обращение, РСЯ 30 000 / 30 = 1 000 ₽. В сетях обращение дешевле в 3,75 раза, при этом обращений в 2,5 раза больше.
CTR сравнивают только внутри одного типа размещения: в сетях он всегда в разы ниже поискового, человек там ничего не искал, объявление догнало его на постороннем сайте.
Заманчив первый вариант: клиент показывает единственную цифру, которую понял, и просит отключить канал, который его и кормит.
Ставки в РСЯ поднимают охват и цену клика, а не кликабельность, поэтому третий вариант лечит симптом, которого нет. Работа после такого отчёта - не выключать РСЯ, а разбирать поиск: запросы, минус-слова, посадочную страницу.
Зачем это знать: CTR - метрика объявления, а не результата. На отчёте владельцу называем цену обращения, CTR оставляем себе как рабочий признак.
84 000 / 2 800 = 30 ₽ за клик. Вариант 3 ₽ появляется, если сдвинуть разряд, а 84 ₽ - если поделить расход на 1000, как при расчёте цены тысячи показов.
Зачем это знать: Цена клика нужна для сравнения каналов, но решение принимается по цене заявки и клиента.
240 / 8 000 = 0,03, то есть 3%. Вариант 24% получается, если поделить заявки не на 8 000, а на 1 000, то есть перепутать разряд знаменателя, а 33% - если поделить визиты на заявки.
Зачем это знать: Конверсию всегда считают от одной базы: или от визитов, или от посетителей, но не смешивая.
В числителе всё, что клиент реально отдал за поток заявок: 120 000 ₽ кабинета плюс 20 000 ₽ вознаграждения агентства плюс 10 000 ₽ сервисов = 150 000 ₽. Делим: 150 000 / 80 = 1 875 ₽.
Самый заманчивый неверный вариант 1 500 ₽: это расчёт только по кабинету, 120 000 / 80, он занижает цену заявки на 375 ₽, то есть на 20%.
Если на такой цифре пообещать клиенту рост в два раза, экономика не сойдётся: заявок станет больше, а вознаграждение и сервисы никуда не денутся.
Вариант 1 750 ₽ это 140 000 / 80, забыли сервисы.
Вариант 2 500 ₽ получается, если добавить в расход оклад менеджера по продажам 50 000 ₽: это уже не цена заявки, а расходы на продажу, их место в цене клиента (CAC), а не в CPL.
Знаменатель тоже не резиновый: считаем заявки того же месяца и того же канала, иначе цифра сравнима только сама с собой.
Зачем это знать: Цену заявки считают по деньгам клиента, а не по расходу в кабинете: разница обычно от 20 до 40%, и она целиком съедает запас при масштабировании.
240 000 / 40 = 6 000 ₽. Самый заманчивый неверный вариант 1 500 ₽: это цена заявки, 240 000 / 160. Её нельзя показывать клиенту как цену пациента, потому что между заявкой и деньгами две потери: до записи доходит 60 из 160, до оплаты 40 из 60.
Вариант 4 000 ₽ это расчёт по записавшимся, 240 000 / 60, но запись это ещё не деньги.
Вариант 2 400 ₽ это сдвиг разряда, деление на 100.
Дальше сразу проверка окупаемости, без неё цифра ничего не решает: при среднем чеке лечения 35 000 ₽ и маржинальности 40% с пациента остаётся 35 000 × 40% = 14 000 ₽ против 6 000 ₽ расхода, канал живой.
Если бы CPO вышел 15 000 ₽, канал надо останавливать, несмотря на красивую «заявку за 1 500 ₽».
Зачем это знать: Владелец покупает не заявки, а оплаты: цену оплаченного заказа ставьте в отчёт рядом с ценой заявки и сравнивайте её с прибылью со сделки.
180 000 / 1 200 000 = 0,15, то есть ДРР 15%. Самый заманчивый неверный вариант - 6% (180 000 / 3 000 000): расход размазали по всей выручке магазина, включая органику и повторные покупки, к которым эта реклама отношения не имеет.
Такая цифра занижает ДРР в 2,5 раза, и на ней бюджет масштабируют до убытка.
Вариант «считаем 15%, показываем 6%» - не расчёт, а подтасовка: решение по такой цифре примет сам клиент, и оно будет неверным.
Последний вариант путает ДРР с окупаемостью: сама ДРР считается без маржинальности, но норму по ней задаёт как раз маржинальность.
Если с рубля выручки после себестоимости остаётся 25 копеек, предельная ДРР 25%: 15% пока в норме, а 30% означали бы продажи в убыток.
Отдельно ведите ДРР по повторным продажам: там реклама почти не участвует, и смешивание завышает эффективность канала.
Зачем это знать: ДРР считают по выручке того канала, чей расход стоит в числителе, а норму задаёт маржинальность, а не привычка «10% это нормально».
Складываем расходы на привлечение: 300 000 + 60 000 = 360 000 ₽. Делим на новых пациентов: 360 000 / 40 = 9 000 ₽.
Клиентские 1 500 ₽ это расход, поделённый на всех пациентов, включая повторных, которых реклама не приводила: цифра ниже настоящей в шесть раз, и это самый заманчивый неверный ответ.
Вариант 7 500 ₽ это 300 000 / 40, забыли про гонорар агентства.
Вариант 1 800 ₽ это 360 000 / 200: все расходы взяли, но снова поделили на всех пациентов.
Действие по итогу: 9 000 ₽ сравниваем с прибылью первичного приёма. На гигиене первичка в минус, на имплантации окупается с первого визита, поэтому вопрос не «дорого или дешёво», а «на какое направление ведём рекламу».
Зачем это знать: В знаменателе CAC только новые клиенты, в числителе все деньги на привлечение вместе с работой агентства.
Показ - это одна выдача объявления на экран, а не человек. При частоте 2-3 показа на человека за этими 90 000 стоит примерно 30 000-45 000 людей, поэтому пересказывать показы как людей нельзя.
Клик - вход на сайт, между ним и заявкой отвал: из 1 800 кликов заявку оставили 12, то есть конверсия сайта 12 / 1 800 = 0,67%, и это уже повод смотреть страницу и релевантность запросов.
CTR 1 800 / 90 000 = 2% говорит только о привлекательности объявления, денег в нём нет.
Единственное число, по которому принимают решение, - цена заявки 54 000 / 12 = 4 500 ₽: её сравнивают с нормой, а норму задаёт прибыль со сделки и конверсия из заявки в продажу.
Вариант про CTR - подмена: кликабельность хорошая, а заявка при этом может стоить дороже, чем клиент зарабатывает.
Вариант «добавить бюджет» предлагает платить больше за ту же плохую конверсию.
Отдельная тонкость для отчёта: клики в кабинете и визиты в аналитике не совпадают, часть людей уходит до загрузки счётчика, поэтому расхождение в 5-15% нормально.
Зачем это знать: Показы и клики - события рекламы, а не люди и не деньги. В отчёте клиенту они идут справкой, а разговор начинается с цены заявки.
Считаем по шагам. С тысячи показов при кликабельности 0,5% будет 1000 × 0,005 = 5 кликов. Эту тысячу показов мы купили за 250 ₽, значит один клик стоит 250 / 5 = 50 ₽.
Самый заманчивый неверный вариант - 5 ₽: он получается, если 0,5% прочитать как 5% и посчитать 50 кликов вместо 5, то есть промахнуться в кликабельности в десять раз.
Вариант 1,25 ₽ - это просто 0,5% от 250 ₽, а 0,25 ₽ - цена одного показа, а не клика.
Зачем это знать: Цена тысячи показов сама по себе ничего не говорит о цене посетителя: переводите её в цену клика через кликабельность.
Обращение - любой входящий контакт: звонок, письмо, сообщение в чат, отправленная форма. Лид - то обращение, где есть живой потенциальный клиент: он в вашем городе, ему нужна ваша услуга и с ним можно связаться.
Разница в 15 контактов - это спам, ошиблись номером, звонки поставщиков и запросы по услугам, которых у клиента нет.
Самый заманчивый неверный вариант - второй: там лида перепутали с продажей. Оплата - это уже сделка, между лидом и сделкой ещё вся работа отдела продаж.
Зачем это знать: До расчёта цены лида договоритесь с клиентом, что считается лидом, иначе вы будете спорить не о рекламе, а о числах.
Сначала чистим знаменатель: 120 − 30 = 90 настоящих лидов. Потом делим: 90 000 / 90 = 1 000 ₽ за лид.
Самый заманчивый неверный вариант - 750 ₽: это 90 000 / 120, то есть расчёт по всем обращениям вместе со спамом. Он занижает цену лида на четверть, и на такой цифре клиенту обещают масштабирование, которого экономика не выдержит.
Вариант 3 000 ₽ - это расход, поделённый на 30 мусорных обращений, а 9 000 ₽ выходит при сдвиге разряда, если поделить 90 000 на 10 вместо 90.
Зачем это знать: Мусор вычитайте до деления: цена лида по всем обращениям всегда красивее реальной.
Берём то, что реально стало деньгами: 45 / 300 = 0,15, то есть 15%.
Самый заманчивый неверный вариант - 30%: это 90 / 300, конверсия по выставленным счетам. Счёт - ещё не деньги, половина счетов здесь не оплачена, поэтому такая цифра завышает результат вдвое.
Вариант 50% - это конверсия из счёта в оплату, 45 / 90, отдельный полезный показатель, но не ответ на вопрос. 45% получается, если количество оплат принять за проценты.
Зачем это знать: Конверсию считают по оплатам, а не по счетам и не по оформленным заказам.
Берём одну и ту же базу в числителе и в знаменателе: деньги оплаченных заказов делим на количество оплаченных заказов. 960 000 / 80 = 12 000 ₽.
Самый заманчивый неверный вариант - 10 000 ₽: это средний чек по оформленным заказам, 1 200 000 / 120.
Он ниже реального, потому что в нём сидят 40 неоплаченных заказов на 240 000 ₽, то есть по 6 000 ₽ каждый, и они тянут среднее вниз.
Варианты 8 000 ₽ и 15 000 ₽ - это смешанные базы: оплаченные деньги на все заказы, 960 000 / 120, и все деньги на оплаченные заказы, 1 200 000 / 80.
Зачем это знать: Числитель и знаменатель должны быть про одно и то же: деньги оплаченных заказов делим только на оплаченные заказы.
В числителе окупаемости стоит прибыль, а не выручка. Шаг первый: 2 400 000 × 30% = 720 000 ₽ прибыли. Шаг второй: 720 000 - 400 000 = 320 000 ₽ заработали сверх вложенного.
Шаг третий: 320 000 / 400 000 × 100% = 80%, то есть каждый вложенный рубль вернулся и принёс ещё 80 копеек.
Варианты 600% и 500% получаются из выручки: 2 400 000 / 400 000 = 6, это ROAS, отношение выручки к расходу.
Он врёт тем сильнее, чем ниже маржинальность: при маржинальности 15% та же картина даёт 360 000 ₽ прибыли против 400 000 ₽ расхода, то есть ROMI минус 10%, реклама в убыток при красивом ROAS 600%.
Вариант 180% это прибыль, поделённая на расход без вычета самого расхода, 720 000 / 400 000: при такой логике выход в ноль читался бы как 100%.
Зачем это знать: Без маржинальности окупаемость посчитать нельзя: спросите у владельца, сколько остаётся с рубля выручки, и никогда не подставляйте выручку в числитель.
Идём от продаж назад. Покупает каждая пятая заявка, значит на 50 продаж нужно 50 × 5 = 250 заявок.
Дальше 250 × 1 200 = 300 000 ₽ бюджета. Самый заманчивый неверный вариант - 60 000 ₽: это 50 × 1 200, то есть бюджет посчитали как будто каждая заявка становится продажей. Так планы и срываются: денег дали в пять раз меньше, чем нужно.
Вариант 30 000 ₽ - сдвиг разряда, а 12 000 ₽ получается, если 50 × 1 200 не умножить на 5, а поделить на 5.
Зачем это знать: Бюджет считают от плана продаж через конверсию, а не от количества заявок.
Считаем оба состояния в штуках. Было: 10 000 × 2% = 200 заявок. Стало: 10 000 × 3% = 300 заявок. Разница 300 − 200 = 100 заявок, то есть плюс половина к прежнему объёму.
Самый заманчивый неверный вариант - 300 заявок: это новый объём целиком, из него забыли вычесть те 200, которые были и до правок.
Вариант «на 1 заявку» получается, если разницу в один процентный пункт принять за одну заявку, а 10 заявок - это 1% от 1 000 вместо 10 000.
Зачем это знать: Проценты конверсии переводите в штуки заявок: только так видно, стоила ли работа своих денег.
400 / 20 000 = 0,02, то есть 2%. Вариант 5% получается, если поделить на 8 000, вариант 0,2% - если сдвинуть разряд, а 20% - если поделить клики на 2 000.
CTR карточки показывает, насколько выдача цепляет: за него отвечают главное фото, цена в выдаче, скидка и рейтинг. Ставка в рекламе на CTR не влияет: она добавляет показы, а не долю кликов.
Зачем это знать: CTR карточки - это про картинку и цену в выдаче, а не про размер ставки.
CTR это доля кликов от показов. Ставка меняет знаменатель: показов станет больше, а доля кликов останется той же, и вы просто заплатите за те же 1,2%.
При CTR вдвое ниже конкурентов проблема почти всегда в первой картинке, цене со скидкой или рейтинге - это то, что человек видит в выдаче до клика.
Поэтому первым делом меняем главное фото и заголовок и сравниваем два варианта на сопоставимом трафике. Восемь часов в редакторе тоже не ответ: вкус клиента не проверка, проверка это цифра на одинаковом трафике.
Зачем это знать: Низкий CTR лечат картинкой и ценой, а не ставкой: ставка покупает показы, а не желание кликнуть.
60 000 / 300 000 = 0,2, то есть ДРР 20%. Вариант 500% это перевёрнутая дробь, то есть ROAS 5 в процентах. Сама ДРР 20% ещё ничего не говорит: её сравнивают с валовой маржинальностью.
При маржинальности 40% реклама забирает половину валовой прибыли и это рабочая ситуация, при маржинальности 15% канал в убытке.
Зачем это знать: ДРР без валовой маржинальности рядом - просто число: сравнивать надо именно с ней.
Валовая прибыль с рекламной выручки: 250 000 × 25% = 62 500 ₽. Расход на рекламу 100 000 ₽.
Итог минус 37 500 ₽, и это ещё без комиссии за хранение и возвраты.
Заманчивый неверный ответ - сравнить выручку с расходом: 250 000 против 100 000 выглядит отлично, но выручка это не ваши деньги, из неё ещё платить за товар.
Проверка простая: ДРР здесь 40% при валовой маржинальности 25%, то есть реклама забирает больше, чем товар зарабатывает.
Зачем это знать: Сравнивать расход на рекламу надо с валовой прибылью, а не с выручкой.
400 / 500 = 0,8, то есть 80%. Вариант 20% это доля возвратов, а не выкупа.
Считать выручку по заказам, а не по выкупам, - главная ошибка новичка на маркетплейсах: 100 невыкупленных заказов это не только потерянная выручка, но и оплаченная логистика в обе стороны.
Поэтому ДРР на маркетплейсе честно считают по выкупленным заказам.
Зачем это знать: На маркетплейсе деньги считают по выкупам: заказ ещё не выручка.
250 / 5 000 = 0,05, то есть 5%. Дальше важно, где именно узкое место: если CTR в выдаче хороший, а конверсия в корзину низкая, значит человек зашёл и передумал уже внутри карточки.
За это отвечают фото внутри, описание с размерами и характеристиками, отзывы, рейтинг и срок доставки. Реклама тут не поможет: вы будете платить за заходы людей, которые всё равно уйдут.
Зачем это знать: CTR отвечает за заход в карточку, конверсия в корзину - за то, что внутри.
5 000 / 50 000 × 1000 = 100 ₽ за тысячу показов.
Вариант 10 ₽ получается, если забыть умножить на тысячу. CPM удобен, чтобы сравнивать ставки между собой, но решение по нему не принимают: дешёвая тысяча показов при CTR 0,3% дороже в пересчёте на заказ, чем дорогая при CTR 3%.
Поэтому от CPM всегда идут дальше - к цене клика и цене заказа.
Зачем это знать: CPM сравнивает ставки, а решения принимают по цене заказа.
1 500 − 600 − 255 − 120 − 150 = 375 ₽. Вариант 900 ₽ это валовая прибыль без расходов маркетплейса и рекламы, именно на неё чаще всего смотрят и потом удивляются, куда делись деньги.
Вариант 525 ₽ забывает рекламу. Считать на маркетплейсе надо по цепочке до последнего вычета, иначе кажется, что маржинальность 60%, а на деле остаётся 25%.
Зачем это знать: На маркетплейсе прибыль считают после комиссии, логистики и рекламы, а не до.
600 / 20 = 30 дней. Это ключевая цифра для планирования поставки: если поставка идёт две недели, заказывать новую партию надо примерно на пятнадцатый день, иначе карточка встанет без товара и потеряет позиции.
Слишком большой запас тоже плохо: за длительное хранение маркетплейс берёт деньги, и они съедают маржу тихо, без отдельной строчки в отчёте.
Зачем это знать: Оборачиваемость в днях говорит, когда заказывать поставку, а когда остановиться.
Показы не изменились, значит просел один из шагов после показа.
Самые частые причины: кончился ходовой размер или цвет, поэтому часть людей уходит; конкурент опустил цену и ваша карточка стала дороже в фильтре; отвалился отзыв или упал рейтинг.
Поднять ставку - самое заманчивое действие, потому что оно быстрое, но при нетронутых показах оно только добавит расход.
Заказы у родственников не только не помогут, но и испортят статистику карточки: маркетплейс видит выкупы и учитывает их в ранжировании.
Зачем это знать: Если показы те же, а заказов меньше, ищите поломку после показа, а не в ставке.
Сначала переводим выручку в валовую прибыль: 1 500 000 × 25% = 375 000 ₽.
Дальше окупаемость: (375 000 − 300 000) / 300 000 = 0,25, то есть 25%. С каждого рубля рекламы остаётся 25 копеек, и из них ещё не оплачены аренда склада, зарплаты и налоги.
Клиентские 400% посчитаны от выручки: такая цифра всегда красивая, потому что в ней нет себестоимости.
Вариант 125% это 375 000 / 300 000, то есть забыли вычесть расход из прибыли.
Вариант 5% это доля прибыли сверх расхода в выручке, а не окупаемость маркетинга. Что говорим клиенту: «Ваш ROMI 25%, канал только-только вышел из нуля.
Удваивать бюджет на такой цифре нельзя: сначала считаем предельную цену заявки и смотрим, где теряются деньги».
Зачем это знать: ROMI считаем от валовой прибыли, а не от выручки. Первый вопрос на отчёте: от какой цифры вы его посчитали.
Из каждых 100 ₽ выручки у вас 25 ₽ валовой прибыли. 10 ₽ уходит на аренду, оклады и налоги, 5 ₽ вы хотите оставить себе. На рекламу остаётся 25 − 10 − 5 = 10 ₽, то есть допустимый ДРР 10%.
Вариант 25% - это пол, а не цель: при таком ДРР маркетинг выходит в ноль, а офис и налоги не оплачены (тот же порог в другом виде - ROAS, то есть выручка на рубль рекламы, равен 4, потому что 1 / 0,25 = 4).
Вариант 15% - забыли собственную прибыль, вы работаете за аренду.
Вариант 5% путает целевую прибыль с лимитом на рекламу.
И считайте расход целиком: если в ДРР попал только счёт кабинета, а агентское, НДС и продакшн остались за кадром, фактический ДРР окажется на 15-25% выше плана, и норматив, который вы дали маркетологу, невыполним с самого начала.
Зачем это знать: Норматив ДРР считают от маржи минус постоянные расходы минус нужная вам прибыль, а не от точки безубыточности. И в расход идёт вся стоимость трафика, а не только счёт кабинета.
Новых клиентов было 400 − 240 = 160. Значит 720 000 / 160 = 4 500 ₽.
Вариант 1 800 ₽ - самая частая ошибка: расходы делят на всех покупателей месяца, включая повторных, и получают CAC в два с половиной раза ниже реального.
Вариант 3 000 ₽ получается, если поделить на повторных.
Зачем это знать: Повторные покупки в знаменателе CAC маскируют дорогое привлечение.
120 000 / 40 = 3 000 ₽, но это цена заявки из формы, а не цена обращения. В стоматологии звонок это основной способ записаться, и без разметки все звонки выпадают из расчёта: канал выглядит в разы дороже, чем есть, и его выключают.
Проверим порядок цифр: если рекламных звонков хотя бы 30, обращений уже 40 + 30 = 70, и 120 000 / 70 = 1 714 ₽.
Самый заманчивый неверный вариант третий: записать на рекламу все 90 звонков и получить 120 000 / 130 = 923 ₽ нельзя, потому что звонят и по визитке, и по вывеске, и постоянные пациенты.
Порядок действий: подменный номер на сайт, это от 1 000 до 2 000 ₽ в месяц, вопрос про источник у администратора, через месяц считаем цену обращения по факту. Решение о бюджете принимаем после этого, а не до.
Зачем это знать: Если звонки не размечены, любая цена заявки завышена, а решение по ней это угадывание: коллтрекинг стоит дешевле одного зря выключенного рабочего канала.
7 500 / 5 000 = 1,5. С клиента остаётся 7 500 − 5 000 = 2 500 ₽ сверх привлечения, и из них ещё платить аренду, налоги и команду.
Запас всего 50%, поэтому вопрос не «прибыльно или нет», а «что будет с CAC на удвоенном бюджете»: когда выкупаешь больше трафика, привлечение дорожает почти всегда.
Если CAC вырастет до 7 500 ₽, вы работаете в ноль. Рост всего на четверть, до 6 250 ₽, оставляет 1 250 ₽, то есть съедает половину запаса.
Вариант 0,67 это перевёрнутая дробь 5 000 / 7 500, клиент не убыточен. Ответ маркетологу: растём шагами по 20-30% и после каждого шага считаем CAC по новым клиентам именно этого шага, а не в среднем по месяцу.
Привычный ориентир «от 3» пришёл из подписных моделей и по отраслям различается, поэтому смотрите ещё и на срок окупаемости: 1,5 при окупаемости в два месяца рабочая история, при окупаемости в десять нет.
Зачем это знать: LTV / CAC = 1,5 означает не «лей больше», а «запаса 50%»: наращиваем шагами и следим, как на каждом шаге растёт CAC.
600 000 × 40% = 240 000 ₽ валовой прибыли с рекламных заказов.
Дальше вычитаем расход: (240 000 − 200 000) / 200 000 = 0,2, то есть ROMI 20%. Постоянные клиенты и сарафан приехали бы и без Директа, и когда их выручку кладут в расчёт, любая реклама выглядит блестяще - отсюда и 380%.
Вариант 120% - забыли вычесть расход из прибыли.
Вариант 300% - поделили выручку на расход, это ROAS (выручка на рубль рекламы), а не окупаемость.
Что говорим клиенту: 20% - это не «выключаем», это «дальше считаем разметку»: надо понять, какие кампании и какие услуги дают эти 600 000 ₽, и только потом масштабировать.
Зачем это знать: В ROMI канала идёт только выручка, которую привёл канал. Первый вопрос на отчёте: эти деньги от новых клиентов с рекламы или от базы.
240 000 / 1 200 000 = 20%. Валовая прибыль составляет 1 200 000 × 18% = 216 000 ₽ против расхода 240 000 ₽, то есть минус 24 000 ₽, ровно 2% выручки. Реклама съедает больше, чем канал зарабатывает.
Зачем это знать: ДРР имеет смысл только рядом с маржинальностью: сам по себе он ни хороший, ни плохой.
В расход идёт всё, что заплатили за этот трафик: 240 000 кабинета плюс 36 000 агентского плюс 24 000 съёмки = 300 000 ₽. Делим на оплаченные: 300 000 / 150 = 2 000 ₽.
Вариант 1 600 ₽ это 240 000 / 150, только кабинет: он занижает CPO на 400 ₽, то есть на 20%, и именно на такой цифре решают масштабироваться.
Самый заманчивый неверный вариант 1 500 ₽ это 300 000 / 200, цена оформленного заказа: метрика законная, по ней ставят задачи отделу продаж, но решения по деньгам принимают по оплаченным.
Вариант 6 000 ₽ это 300 000 / 50, расход на неоплаченные заказы, такой метрики не существует. Второе условие честного счёта простое: расход и оплаты берём за один период и по одним и тем же заказам.
Если в этом месяце оплачивают заказы прошлого, в растущем канале CPO выйдет завышенным, в падающем заниженным. Отмены, невыкупы и возвраты вычитаем до расчёта, а не после.
Зачем это знать: CPO считают по оплаченным заказам и по полной стоимости трафика: кабинет плюс агентское плюс продакшн.
Сейчас: 200 × 50% × 20% = 20 оплат. Вариант с сайтом: обращений 220, дальше 220 × 50% × 20% = 22 оплаты, прирост 10% за 150 000 ₽.
Вариант с администратором: 200 × 65% × 20% = 26 оплат, прирост 30% за 0 ₽. Оплаты это произведение шагов, поэтому рост на 30% на любом шаге даёт те же 30% оплат: важно не место шага в воронке, а где рост дешевле.
Здесь узкое место трубка: половина обращений не доходит даже до записи, и никакая реклама этого не лечит.
Заманчивый неверный ответ «начинаем с верха воронки» звучит логично, но по числам он в три раза слабее и стоит 150 000 ₽.
Практика отчёта: прежде чем просить у клиента больше бюджета, покажите ему, сколько обращений теряется между заявкой и записью.
Зачем это знать: Считайте, где прирост дешевле, а не где шаг стоит в воронке: часто самый дешёвый рост продаж лежит в отделе продаж, а не в рекламе.
Общий CAC учитывает всех новых клиентов, включая тех, кто пришёл из органики и по сарафану, поэтому он ниже платного. Органика при этом не бесплатна, просто её расходы не привязаны к рекламному каналу.
Для решений по каналам берут платный CAC, для оценки экономики компании - общий.
Зачем это знать: Смешивать эти две метрики опасно: рекламный бюджет, поделённый на всех клиентов, прячет неэффективный канал.
Считаем взносы: 180 000 × 30% = 54 000 ₽. Складываем всё: 720 000 + 180 000 + 54 000 + 66 000 = 1 020 000 ₽. Делим на 60 клиентов: 17 000 ₽.
Самый заманчивый неверный вариант - 12 000 ₽: так получается, если взять только рекламный бюджет. Он занижает стоимость клиента на 5 000 ₽, почти на треть, и именно на такой цифре обычно решают масштабироваться.
Вариант 15 000 ₽ - забыли взносы и подрядчика (900 000 / 60), 16 100 ₽ - забыли только взносы (966 000 / 60).
Зачем это знать: Пока в стоимость клиента не попали зарплаты и налоги на них, вы сравниваете каналы по неполной цене.
Реклама на клиента: 360 000 / 24 = 15 000 ₽. Оклады на клиента: 120 000 / 24 = 5 000 ₽. Комиссия: 60 000 × 5% = 3 000 ₽.
Итого 15 000 + 5 000 + 3 000 = 23 000 ₽. Если валовая маржинальность 50%, то с чека 60 000 ₽ остаётся 30 000 ₽ прибыли, и после полной стоимости клиента у вас 7 000 ₽, а не 15 000 ₽.
Самый заманчивый неверный вариант - 15 000 ₽: это цена клиента по рекламному кабинету, она игнорирует всю машину продаж.
Вариант 20 000 ₽ - забыли комиссию, 18 000 ₽ - забыли оклады.
Зачем это знать: Клиент стоит столько, сколько стоит вся машина продаж, а не только рекламный кабинет.
Прибыль с клиента в месяц: 10 000 × 30% = 3 000 ₽. Окупаемость: 12 000 / 3 000 = 4 месяца.
Но клиент живёт 3 месяца и успевает принести 3 000 × 3 = 9 000 ₽ прибыли. Значит на каждом клиенте минус 3 000 ₽, и чем больше таких клиентов, тем больше убыток.
Самый заманчивый неверный вариант - последний: 30 000 ₽ это выручка за срок жизни, а не прибыль. Сравнивать со стоимостью привлечения можно только прибыль.
Вариант 1,2 месяца - та же ошибка в другом виде: делили стоимость привлечения на платёж (12 000 / 10 000), а не на прибыль.
Зачем это знать: Окупаемость дольше срока жизни клиента - это не медленный рост, а убыток на каждом клиенте.
Валовая прибыль с продажи: 40 000 × 35% = 14 000 ₽. Покупает каждая пятая заявка, значит на одну заявку приходится 14 000 × 20% = 2 800 ₽ прибыли.
Это потолок: при цене заявки 2 800 ₽ реклама съедает всю валовую прибыль, а аренда, зарплаты и налоги ещё не оплачены. Чтобы зарабатывать, нужна цена ниже: например 1 800 ₽ оставляет 1 000 ₽ прибыли с заявки.
Самый заманчивый неверный вариант - 8 000 ₽: это 40 000 × 20%, то есть расчёт от выручки без себестоимости, он завышает потолок почти в три раза.
Вариант 14 000 ₽ - прибыль с продажи без учёта конверсии, 560 ₽ - конверсию учли дважды (2 800 × 20%).
Зачем это знать: Предельная цена заявки - это прибыль с продажи, умноженная на конверсию, и это потолок, а не цель.
Было: 20 000 × 40% = 8 000 ₽ прибыли с продажи, × 25% = 2 000 ₽ на заявку. Стало: 20 000 × 30% = 6 000 ₽, × 25% = 1 500 ₽ на заявку.
Маржинальность упала с 40% до 30%, то есть на четверть от себя, и предельная цена заявки упала тоже на четверть.
Если оставить закупку заявок по 2 000 ₽, каждая заявка теперь несёт 500 ₽ убытка.
Самый заманчивый неверный вариант - 1 800 ₽: пункты процента маржинальности перенесли в проценты снижения.
Вариант 6 000 ₽ - это прибыль с продажи, конверсию забыли.
Зачем это знать: Маржинальность упала на четверть - на столько же надо опустить допустимую цену заявки, иначе канал уходит в минус.
Канал A: 1 000 / 0,05 = 20 000 ₽ за оплатившего клиента. Канал B: 2 500 / 0,2 = 12 500 ₽. Валовая прибыль с продажи: 30 000 × 50% = 15 000 ₽. Значит A даёт минус 5 000 ₽ с клиента, B - плюс 2 500 ₽.
Самый заманчивый неверный вариант - первый: цена заявки в A действительно в 2,5 раза ниже, но конверсия ниже в четыре раза, и клиент в итоге дороже на 60% (20 000 против 12 500).
Вариант про количество заявок вообще не про деньги: заявки, которые не покупают, только загружают отдел продаж.
Зачем это знать: Каналы сравнивают по цене оплатившего клиента: цена заявки без конверсии ничего не решает.
Канал X: 8 000 − 6 000 = 2 000 ₽ на клиента. Канал Y: возвращается половина и делает ещё 3 покупки, значит в среднем на привлечённого клиента приходится 0,5 × 3 = 1,5 дополнительной покупки, это 12 000 ₽ прибыли.
Прибыль за срок жизни: 8 000 + 12 000 = 20 000 ₽. Минус привлечение 12 000 ₽ - остаётся 8 000 ₽ на клиента, вчетверо больше X.
Самый заманчивый неверный вариант - третий: по первой покупке Y и правда выглядит убыточным, и такие каналы часто выключают на второй неделе, не дожив до повторных продаж.
Последний вариант считает четыре покупки, то есть что возвращаются все, а не половина. Оговорка для кассы: Y требует денег вперёд, его прибыль приходит с задержкой.
Зачем это знать: Канал с дорогим привлечением выигрывает, если его клиенты возвращаются: считайте прибыль за срок жизни, а не за первую покупку.
С каждой заявки минус 2 600 − 2 000 = 600 ₽. На 100 заявок это 60 000 ₽ в месяц, за три месяца уже 180 000 ₽.
Самый заманчивый неверный вариант - третий: заявки идут, продажи есть, отдел продаж занят, и канал кажется рабочим.
Но каждая продажа не покрывает собственную стоимость привлечения, поэтому чем больше объём, тем быстрее уходят деньги.
Вариант 600 ₽ - забыли умножить на объём, 260 000 ₽ - перепутали расход канала (100 × 2 600) с убытком.
Зачем это знать: Решение об остановке принимают по разнице между фактической и предельной ценой заявки, умноженной на объём.
Валовая прибыль: 900 000 − 600 000 = 300 000 ₽. Минус реклама 180 000 ₽, остаётся вклад 120 000 ₽. Постоянные 150 000 ₽ - это офис и оклады, они останутся и после отключения канала.
Значит выключение не убирает минус 30 000 ₽, а ухудшает общий результат на 120 000 ₽ в месяц.
Самый заманчивый неверный вариант - первый: в отчёте с разнесёнными расходами канал выглядит убыточным, и именно такие каналы режут первыми.
Удваивать бюджет тоже нельзя автоматически: цена заявки при росте объёма обычно растёт, вклад на второй половине бюджета будет меньше.
Зачем это знать: Постоянные расходы не выключаются вместе с каналом: считайте вклад канала в их покрытие, а не разнесённую прибыль.
Прибыль с одной покупки: 4 000 × 30% = 1 200 ₽. За привлечение платят один раз, поэтому первые покупки дают 100 × (1 200 − 600) = 60 000 ₽, а повторные 100 × 2 × 1 200 = 240 000 ₽.
Итого 300 000 ₽, то есть четыре рубля прибыли из пяти приходят с повторных покупок. Теперь решение владельца.
Если рассылки и сервис держат хотя бы 20% повторных покупок, это 240 000 × 20% = 48 000 ₽ прибыли в год с одной такой группы.
Заменить их рекламой дорого: с первого заказа остаётся 1 200 − 600 = 600 ₽, значит те же 48 000 ₽ придётся добирать 80 новыми клиентами.
Вариант 180 000 ₽ - привлечение вычли из каждой из трёх покупок (100 × 3 × 600), хотя платили за клиента один раз.
Вариант 1 140 000 ₽ - это выручка группы минус привлечение (100 × 3 × 4 000 − 60 000), а не прибыль.
Вариант 60 000 ₽ обрезает год до первого заказа, и тогда удержание выглядит бесплатным.
Зачем это знать: Прибыль считают по группе клиентов за год, а не по первому заказу. Удержание базы обычно приносит больше, чем экономия на нём, и рекламой оно замещается по завышенной цене.
Расходы месяца: 450 000 + 750 000 = 1 200 000 ₽. Первые два месяца платим и не получаем ничего, первое поступление 1 800 000 ₽ придёт только в третьем месяце. Значит на пике нужно 1 200 000 × 2 = 2 400 000 ₽ своих денег.
Самый заманчивый неверный вариант - последний: прибыль 600 000 ₽ в месяц действительно есть, но она существует в отчёте, а не на счёте, и в первые два месяца ничем не помогает.
Вариант 1 200 000 ₽ - учли один месяц вместо двух, 900 000 ₽ - только рекламу за два месяца, без оплаты поставщику.
Зачем это знать: Хорошая отдача не спасает от кассового разрыва: чем быстрее растёт канал с отсрочкой, тем больше денег надо иметь заранее.
1) Валовая прибыль с рекламной выручки: 1 500 000 × 30% = 450 000 ₽. 2) Вычитаем саму рекламу: 450 000 - 300 000 = 150 000 ₽. 3) ROMI = 150 000 / 300 000 = 0,5, то есть 50%.
Заманчивый вариант 400% получается, если в формулу подставить выручку вместо валовой прибыли: (1 500 000 - 300 000) / 300 000. Это самая частая ошибка в отчётах: выручка не ваши деньги, 70% в ней это себестоимость товара.
500% это ROAS (выручка, делённая на рекламу), а 150% это валовая прибыль к рекламе, где забыли вычесть рекламу из числителя.
Зачем это знать: В ROMI идёт валовая прибыль, а не выручка: считайте на маржинальности клиента, иначе отчёт красивый, а денег в кассе нет.
1) В базу расчёта берём только выручку, привязанную к рекламным заявкам: 1 000 000 ₽. 2) Валовая прибыль: 1 000 000 × 40% = 400 000 ₽. 3) ROMI = (400 000 - 250 000) / 250 000 = 150 000 / 250 000 = 60%.
Вариант 300% получается, если в базу положить всю выручку клиники: 2 500 000 × 40% = 1 000 000 ₽, далее (1 000 000 - 250 000) / 250 000 = 300%.
Так реклама получает премию за пациентов, которые пришли бы и без неё, и решение о бюджете принимается по фальшивой цифре. 400% это ROAS по рекламной выручке (1 000 000 / 250 000), 160% это прибыль к рекламе без вычета рекламы.
Зачем это знать: В базу ROMI попадает только выручка по заявкам с рекламы: сарафан и повторные приёмы показываем отдельной строкой отчёта.
1) Возвраты и отказы: 1 500 000 × 20% = 300 000 ₽, в кассе остаётся 1 200 000 ₽. 2) ДРР = 180 000 / 1 200 000 = 15%. 3) Контроль по прибыли: валовая прибыль 1 200 000 × 45% = 540 000 ₽ против рекламы 180 000 ₽, канал в плюсе.
Вариант 12% считает ДРР по оформленным заказам, то есть по деньгам, которых не было: прибыль при этом всегда меряют после возвратов, и получается разъезд, где реклама выглядит дешевле, чем она есть.
33,3% это отношение рекламы к валовой прибыли, полезная метрика, но это не ДРР. Среднее двух расчётов не считают никогда.
Зачем это знать: ДРР и прибыль считаем по одной и той же выручке: если прибыль после возвратов, то и ДРР после возвратов.
1) Валовая прибыль: 4 000 000 × 18% = 720 000 ₽. 2) Реклама 880 000 ₽, значит 720 000 - 880 000 = -160 000 ₽. 3) ROMI = -160 000 / 880 000 = -18%. Первое, что сравниваем в таком отчёте, это ДРР и маржинальность.
Пока ДРР 22% больше маржи 18%, канал не может стать прибыльным ни при каком объёме: каждый новый рубль выручки уносит около 4 копеек, и рост бюджета лишь увеличивает убыток.
Вариант 355% посчитан по выручке вместо валовой прибыли, это та же ошибка, только в масштабе оптовых оборотов.
Зачем это знать: Первое сравнение на отчёте: ДРР против маржинальности; ДРР выше валовой маржинальности значит убыток, и объём его только увеличит.
1) Деньги августа и реклама августа это разные когорты: 900 000 ₽ заработала реклама мая и июня.
2) По августовской когорте на сегодня: 150 000 × 60% = 90 000 ₽ валовой прибыли против 200 000 ₽ рекламы, промежуточный ROMI = (90 000 - 200 000) / 200 000 = -55%.
3) Итоговый ROMI августа станет виден к ноябрю, когда дозреют оставшиеся заявки.
Вариант 215% смешивает выручку одной когорты с расходом другой: при такой логике канал выглядит прибыльным даже в месяц, когда реклама вообще не работала.
Выключать канал по промежуточному -55% тоже нельзя: по майской когорте результат уже известен, по ней и судим.
Зачем это знать: При длинном цикле сделки ROMI считаем по когорте заявок, а не по календарю поступлений: деньги августа заработала реклама мая.
1) 12% от выручки это прибыль ПОСЛЕ рекламы: 2 000 000 × 12% = 240 000 ₽. 2) Возвращаем рекламу обратно, чтобы получить прибыль до маркетинга: 240 000 + 240 000 = 480 000 ₽, то есть 24% от выручки.
3) ROMI = (480 000 - 240 000) / 240 000 = 240 000 / 240 000 = 100%.
Вариант 0% вычитает рекламу дважды: один раз её уже вычел бухгалтер внутри своих 12%. Именно так под нож попадают живые прибыльные каналы. 733% посчитан по выручке вместо прибыли, а 200% забыл вычесть рекламу из числителя.
Зачем это знать: Перед расчётом ROMI спросите, вычтена ли реклама из той маржи, которую вам дали: иначе вычтете её дважды и закроете прибыльный канал.
Отчёт по каналам на битой разметке будет уверенно врать: часть трафика уедет в «не определено», а одна кампания распадётся на три строки.
Порядок такой: пишем правило разметки, приводим значения к нижнему регистру и единому виду, доразмечаем объявления без меток, ждём накопления данных и только после этого собираем отчёт.
Клиенту сразу говорим, что за прошлые месяцы канальный разрез будет приблизительным.
Зачем это знать: Разметка - это фундамент отчёта. Считать по грязным меткам хуже, чем честно сказать, что данных пока нет.
В VCG-аукционе вы платите за тот объём трафика, который забрали у конкурентов ниже вас, а результат нормируется на ваш собственный объём, прогнозный CTR и коэффициент качества.
Чем выше качество объявления, тем дешевле тот же трафик. Позиций в старом смысле в Директе уже нет: торгуются именно объёмы трафика.
Зачем это знать: Работа над качеством объявления снижает цену клика сильнее, чем торг ставками.
Корректировки разных типов не складываются, а перемножаются: 1 500 × 2,5 × 1,8 × 2 = 13 500 ₽ за конверсию по этому сегменту. Отсюда и «непонятный» расход в аккаунте.
Вариант 6 450 ₽ получается, если сложить проценты. Первое действие: выгрузить в Мастере отчётов расход и цену конверсии по срезам, снять все корректировки, которые никто не может обосновать цифрами, и вводить заново по одной.
Зачем это знать: В унаследованном аккаунте корректировки проверяют раньше ставок: три безобидных плюса умножают цену конверсии в девять раз.
В месячном срезе повторные покупки старой лояльной базы складываются с покупками новых клиентов. Стабильные 22% могут держаться за счёт старых когорт, пока новые возвращаются всё хуже, и в срезе это не видно.
Разворачиваем в когорты по месяцу первой покупки: если у свежих когорт удержание второго и третьего месяца ниже, чем у прошлогодних, проблема в качестве привлечения, а не в объёме.
Зачем это знать: Срез за период показывает состояние, когорты показывают тенденцию. Про качество привлечения отвечают только когорты.
Удержание считают по людям, а не по заказам: 120 / 800 = 0,15, то есть 15%.
Вариант 18% это 144 / 800, заказы вместо людей: подмена числителя завышает удержание, и тем сильнее, чем активнее повторные покупатели.
Вариант 83% это доля покупателей в числе заказов, 120 / 144, метрика ни о чём.
Клиентские 40% почти наверняка доля повторных заказов во всех заказах магазина, а это другая метрика: она считается по всей базе за всё время, а не по одной когорте.
Действие: при удержании 15% ретаргетинг ограничен размером базы, поэтому считаем, сколько заказов он способен дать в месяц, и двигаем бюджет только на эту сумму, привлечение не трогаем.
Зачем это знать: Удержание считают по людям и по своей когорте: прежде чем перекладывать бюджет в работу с базой, посчитайте, сколько заказов эта база физически может дать.
Отток по количеству и по деньгам совпадают только если все клиенты платят одинаково.
Расхождение почти в три раза означает, что дело в структуре: либо ушли самые крупные, либо оставшиеся сократили закупки и перешли на меньшие объёмы.
Поэтому смотреть надо и состав ушедших, и динамику чеков у тех, кто остался.
Зачем это знать: Смотрите отток и по клиентам, и по выручке: первая цифра успокаивает, вторая показывает риск.
Никто не врёт. В Метрике по умолчанию работает «последний значимый переход», он отбрасывает прямые заходы, а в статистике Директа модель задаётся отдельно, поэтому расхождение системное, а не случайное.
Добавьте окно атрибуции: конверсия по клику прошлой недели попадёт в отчёт на дату клика. До CRM доходит меньше всех, потому что часть заявок это дубли, спам и звонки без коллтрекинга.
Действие: зафиксировать одну модель для отчётов клиенту, подписать её в шапке и сверять результат по CRM, а не по Директу.
Зачем это знать: В отчёте клиенту всегда подписывайте, из какой системы цифра и по какой модели атрибуции она собрана.
Реально дополнительных заявок оказалось 20, значит 150 000 / 20 = 7 500 ₽ за заявку вместо 1 667 ₽ в отчёте. Остальное бренд перехватывал у собственной органики и прямых заходов, что и видно по их росту.
Вывод для клиента: бренд не «лучший канал», а страховка от конкурентов по брендовому запросу. Держим его на минимальном бюджете и больше не показываем как достижение в отчёте.
Зачем это знать: Брендовые кампании и ретаргетинг почти всегда выглядят лучшими в отчёте, потому что забирают заслугу за готовые покупки.
На 300 визитах разница в 1,3 процентного пункта полностью в пределах случайных колебаний: чтобы надёжно поймать прирост около 20% при базе 5%, нужно порядка 8 000 визитов на вариант.
Каждый ежедневный замер - ещё одна попытка случайно поймать значимость, поэтому «ждать до значимого» нельзя.
Действие: срок и объём теста согласуем письменно до запуска.
Если трафика столько нет, честно говорим, что A/B здесь невозможен, и решаем по качественным данным: записи визитов, звонки, скорость страницы.
Зачем это знать: Тест, остановленный на третий день, чаще подтверждает удачу, а не гипотезу.
Сводная строка выиграла за счёт структуры трафика по устройствам, а не за счёт качества: у автотаргетинга больше доля сегмента с высокой конверсией. Это классическая ловушка агрегированных данных.
Действие: показываем ту же таблицу с разбивкой, бюджет не переливаем и вводим правило: любую сводную цифру перед выводом разбить хотя бы по устройству, географии и новым или повторным клиентам.
Зачем это знать: Сводная таблица умеет врать про каждую свою часть: перед выводом всегда разбивайте на сегменты.
Лидов вдвое больше, а продаж столько же, значит конверсия из лида в продажу упала примерно вдвое. Где именно просадка, покажет доля квалифицированных лидов.
Порядок работы: зафиксировать в CRM признак квалифицированного лида; завести в аналитике отдельную цель «квалифицированный лид» и передавать её загрузкой офлайн-конверсий из CRM; три-четыре недели накопить статистику; и только потом переключать оптимизацию стратегии на эту цель.
Зачем это знать: Оптимизируйтесь на то, что ближе к деньгам, иначе система честно приведёт дешёвый мусор.
Корректировка на такой стратегии меняет саму целевую долю рекламных расходов: для смартфонов она станет 20%, для остальных устройств останется 10%.
Вариант 5% выбирают те, кто думает, что корректировка ужесточает ограничение, но знак работает наоборот. Практический смысл: повышающая корректировка здесь - это разрешение платить за сегмент дороже, а не приоритет показов.
Прежде чем её ставить, посчитайте, окупается ли доля расходов 20% при марже клиента, и потом проверьте факт по Мастеру отчётов.
Зачем это знать: Корректировка на такой стратегии - это решение про экономику, а не про ставки.
Горячий спрос конечен. Если доля показов почти вся ваша, удвоение бюджета уйдёт в рост цены клика и в мусорные запросы: заявок вдвое больше не станет, это и подтверждают три месяца на плато при растущей цене заявки.
Расти можно только за счёт тех, кто пока не ищет решение, а это формирование спроса, и его отдача видна не в этом месяце, а через цикл сделки, поэтому договорённость о сроке и промежуточных метриках - часть предложения.
Полностью перекладывать бюджет в медийную рекламу нельзя: вы обрушите поток горячих заявок, которым живёт отдел продаж. Снижение ставок цену заявки не лечит: вы просто потеряете часть показов там, где спрос и так весь ваш.
Зачем это знать: Когда горячий спрос выбран полностью, рост покупают формированием спроса и терпением на длину цикла.
Считаем частоту сигнала. Четыре оплаты в месяц - это меньше одной конверсии в неделю при ориентире около десяти, стратегии не на чем учиться, и сам сигнал приходит с задержкой в 4 месяца.
Квалифицированных лидов 60 в месяц, то есть примерно 15 в неделю: данных хватает, а метрика уже связана с деньгами, потому что квалификация означает задачу, бюджет и лицо, принимающее решение.
Ждать бессмысленно: цикл не сократится. Оптимизация на все 200 обращений заманчива объёмом (около 50 в неделю), но тогда система начнёт искать тех, кто оставляет заявки, а не тех, кто покупает, и доля квалифицированных упадёт.
Клики к деньгам не привязаны вообще.
Зачем это знать: При длинном цикле оптимизируйтесь на самое близкое к деньгам событие, по которому набирается около 10 конверсий в неделю.
2 500 × 100 = 250 000 ₽. Сейчас бюджет физически не даёт больше, чем 180 000 / 2 500 = 72 конверсии: цена конверсии и бюджет вместе задают потолок.
Самый заманчивый неверный вариант - оставить бюджет и поднять ограничение цены. Конверсий от этого больше не станет, их станет даже меньше: тот же бюджет разделится на более дорогие конверсии.
Вариант 1 750 000 ₽ получается, если принять 250 000 ₽ за дневной бюджет и умножить на 7.
Вариант 25 000 ₽ - это около 10 конверсий в неделю, минимум для обучения стратегии, плана он не закрывает.
Зачем это знать: Потолок числа конверсий задаёт бюджет, делённый на цену конверсии: план в конверсиях без пересчёта бюджета невыполним.
3 000 × 0,5 = 1 500 ₽. На автостратегиях корректировка меняет не ставку за клик, а сам ориентир: целевую цену конверсии или целевую долю рекламных расходов. Практическое следствие важнее арифметики.
Купить конверсию вдвое дешевле рынка стратегия обычно не может, поэтому «мягкое» понижение почти полностью выключает показы этому сегменту.
Вариант 4 500 ₽ выбирают те, кто считает, что понижающая корректировка ослабляет ограничение: знак работает наоборот, понижение ужесточает.
Вариант 6 000 ₽ - удвоение ограничения, такой логики в корректировках нет.
Зачем это знать: Понижающая корректировка на автостратегии означает не «показывать дешевле», а почти «не показывать».
При оплате за конверсии деньги списываются в момент зачёта конверсии, а не в момент клика.
Директ учитывает конверсии, совершённые в течение 21 дня после клика, поэтому 6 000 ₽ - это, например, пять конверсий по 1 200 ₽ по старым кликам: 5 × 1 200 = 6 000.
Заманчивый вариант про сбой ведёт к бесполезному спору с поддержкой: остановка кампании прекращает показы, но не прекращает списания по уже накопленным кликам.
Поэтому при остановке оставляйте на счёте деньги на хвост конверсий и не сводите бюджет месяца в ноль.
Зачем это знать: Выключенная кампания с оплатой за конверсии тратит деньги ещё до трёх недель: это не сбой, а окно зачёта конверсии.
При объёме 60: расход 600 × 25 = 15 000 ₽, заявок 600 × 5% = 30, цена заявки 500 ₽. При объёме 100: расход 1 000 × 50 = 50 000 ₽, заявок 1 000 × 5% = 50, цена заявки 1 000 ₽.
Доплата 50 000 − 15 000 = 35 000 ₽ приносит 50 − 30 = 20 дополнительных заявок: 35 000 / 20 = 1 750 ₽.
Заманчивый ответ 1 000 ₽ - это средняя цена заявки на верхнем объёме, и она выглядит приемлемо, если норма по заявке около 1 200 ₽.
Но решение о выкупе трафика принимают по предельной цене: каждая новая заявка обходится в 1 750 ₽, то есть дороже нормы.
Вариант 700 ₽ получается, если доплату 35 000 ₽ поделить на все 50 заявок.
Зачем это знать: Выкуп максимального объёма трафика оценивают по цене дополнительной заявки, а не по средней.
Офлайн-конверсию Метрика привязывает к визиту только внутри окна: визит должен быть не старше 21 дня.
При цикле сделки 40 дней все оплаты приезжают за пределами окна и просто не привязываются, поэтому в отчётах их нет и никогда не будет.
Заманчивый вариант «подождать ещё» стоит месяца впустую: окно не увеличится само.
Рабочее решение - передавать промежуточное событие, которое успевает внутрь окна: квалифицированный лид на пятый-седьмой день, и обучать стратегию на него, а оплаты держать отдельно для сверки в системе учёта клиентов.
ClientID для офлайн-конверсий подходит, дело не в идентификаторе.
Зачем это знать: Оптимизировать можно только события, попадающие в окно привязки: длинный цикл сделки требует промежуточной цели.
Автостратегии нужен объём: рабочий ориентир - не меньше 10 конверсий в неделю по выбранной цели. Оплаты дают 3, на таком объёме стратегия учится на шуме и мечется.
Отправка формы даёт 60, но качественных из них 60 / 5 = 12, а система будет закупать именно дешёвые формы, а не покупателей.
Квалифицированный лид даёт те же 12 качественных событий напрямую: объём достаточный и связь с деньгами сохраняется.
Заманчивый вариант с составной целью ломает логику обучения: стратегия перестаёт различать дорогое и дешёвое событие и добирает план самым дешёвым.
Если нужна стратегия с ограничением по доле рекламных расходов, к цели придётся ещё передавать ценность конверсии в рублях.
Зачем это знать: Берите самую близкую к деньгам цель, по которой набирается 10 и более конверсий в неделю.
Ассоциированная конверсия значит: канал был в пути к заказу, но не последним.
Если человек пришёл из поиска, потом из соцсети, а купил из письма, один заказ попадёт в строку каждого канала. 1 800 / 1 000 = 1,8 канала на заказ в среднем, это не ошибка данных.
Заманчивый вариант про дубли отправляет чистить базу, где всё в порядке.
Ассоциированные конверсии полезны, чтобы увидеть роль канала в цепочке, но делить бюджет пропорционально такой сумме нельзя: сумма заведомо больше реального числа заказов.
Зачем это знать: Ассоциированные конверсии не складываются: один заказ приписан сразу нескольким каналам.
Расход и результат связывают по дате клика: 900 000 / 180 = 5 000 ₽.
Заманчивый вариант 10 000 ₽ - это 900 000 / 90, календарный отчёт за июнь, где расход уже весь, а конверсии ещё не дозрели. Именно так каналы с длинным циклом объявляют убыточными и отключают.
Вариант 15 000 ₽ - та же ошибка, но ещё раньше: 900 000 / 60, если заглянуть в отчёт, когда дозрела всего треть конверсий.
Вариант 3 000 ₽ - обратная ошибка: 900 000 / 300, к июньскому расходу приписали все конверсии, зачтённые за лето по дате конверсии, включая те, что пришли с июльских и августовских кликов.
Зачем это знать: Свежий месяц всегда выглядит дороже, чем он есть: сравнивайте расход и конверсии по дате клика и давайте периоду дозреть.
9 000 ₽ - это накопленный результат за шесть месяцев жизни январской когорты, а 2 000 ₽ - результат одного месяца июньской. Деление 9 000 / 2 000 = 4,5 сравнивает разные вещи.
На одинаковом возрасте январь дал 1 800 ₽, июнь 2 000 ₽, то есть новые клиенты пока на 11% сильнее, а не в 4,5 раза слабее.
Заманчивый вывод про падение в 4,5 раза - самая частая ошибка чтения когортных таблиц: недозрелую когорту сравнивают со зрелой и режут бюджет по здоровому каналу. Сравнивать когорты можно и нужно, но по столбцу одного возраста.
Зачем это знать: Молодая когорта всегда выглядит хуже зрелой: сравнение имеет смысл только на одинаковом возрасте.
Разница в 20 заявок при базе около 100 укладывается в обычный случайный разброс: вероятность увидеть такой разрыв при двух полностью одинаковых страницах примерно 17%, то есть почти каждый шестой тест дал бы такую же картину без всякой разницы между вариантами.
Считаем нужный объём: средняя конверсия p ≈ 0,044, абсолютный прирост 0,048 − 0,04 = 0,008, значит n ≈ 16 × 0,044 × 0,956 / 0,008², это около 10 500 визитов на вариант, вчетверо больше текущего.
Коэффициент 16 в формуле - запас на стандартные условия: уровень значимости 5% и мощность 80%. Заманчивое «прирост 20%, катим» - это решение по шуму: чем меньше выборка, тем крупнее случайные отклонения.
Добор 200-300 визитов не меняет ничего. Срок сам по себе тоже не критерий, важны размер выборки и целые недельные циклы.
Зачем это знать: Размер выборки считают до старта: на малых объёмах тест не различает даже прирост в 20%.
Сначала вклад. В тесте потеряли 10 000 000 × 15% = 1 500 000 ₽, но 10 000 000 × 10% = 1 000 000 ₽ ушло бы и без отключения, это видно по контрольному региону, где реклама работала.
Рекламе принадлежит разница: 1 500 000 − 1 000 000 = 500 000 ₽.
Вариант 1 500 000 ₽ записывает рекламе всю просадку и завышает вклад втрое, а вариант «вклада нет» обнуляет эффект, хотя тест упал сильнее контроля на пять процентных пунктов.
Дальше деньги: 500 000 × 40% = 200 000 ₽ прибыли против 250 000 ₽ расхода, на первой покупке минус 50 000 ₽.
Именно здесь и делают ошибку варианта про полное отключение: если клиент за год покупает ещё столько же, вклад в прибыль удваивается до 400 000 ₽, и канал окупается с запасом, 400 000 − 250 000 = 150 000 ₽.
Плюс один месяц отключения не показывает отложенный спрос: в товарах и услугах с долгим выбором часть заказов приходит позже.
Поэтому порядок такой: считаем эффект с учётом повторных покупок, смотрим ещё месяц после включения, повторяем тест на другой паре регионов, и только потом режем канал.
Зачем это знать: Инкрементальность отвечает только на вопрос, сколько выручки принесла реклама: решение об отключении принимают на марже с учётом повторных покупок и никогда по одному месяцу.
480 000 / 200 = 2 400 ₽, это вдвое дороже нормы. Бренд стоит 120 000 / 300 = 400 ₽ и тянет среднее вниз, поэтому итоговые 600 000 / 500 = 1 200 ₽ читаются как «уложились в норму».
Заманчивый вариант 1 200 ₽ и есть та самая ловушка: по нему кампании не трогают, хотя весь рост расхода идёт в дорогой срез.
Вариант 960 ₽ получается, если небрендовый расход 480 000 ₽ поделить на все 500 заявок.
Управленческий вывод: брендовые запросы в основном собирают спрос, созданный другими каналами, поэтому норму по ним держат отдельно, а решения о масштабировании принимают по небрендовому срезу.
Зачем это знать: Держите норму по цене заявки отдельно для бренда и не-бренда: смешанное среднее прячет дорогой трафик.
Цифры верны: 30 000 / 15 = 2 000 ₽ и 400 000 / 40 = 10 000 ₽, разница ровно в пять раз.
Но брендовая кампания ограничена числом людей, которые уже знают магазин и ищут его по названию. Показов выкуплено 92%, свободных около 8%, это примерно 15 × 8 / 92, то есть плюс один-два клиента и несколько тысяч рублей расхода.
Переложить туда 400 000 ₽ физически некуда, деньги просто не открутятся.
Вариант с пятикратным ростом не работает по той же причине: даже при 100% показов вы получите те же 8% прироста, объём здесь линейно не масштабируется.
Плюс важная связь: спрос на бренд создают как раз остальные кампании, отключите их - и брендовый поиск начнёт сдуваться через месяц-два вместе с дешёвыми клиентами.
Зачем это знать: Дешёвый брендовый трафик нельзя масштабировать: его объём задаёт известность, которую покупают другие каналы.
Самый заманчивый неверный вариант это метки плюс Метрика. Метки нужны, но своего счётчика на карточке маркетплейса нет, цель настроить некуда, поэтому Метрика покажет переходы и ноль заказов, отчёт получится пустым.
Рабочая схема из трёх частей. Первое: помечаем ссылки UTM-метками, чтобы источник видел кабинет, и берём отчёт по внешнему трафику, если он доступен на вашем тарифе продавца.
Второе: подтверждаем результат приростом, сравниваем заказы по этому артикулу в дни показов и в сопоставимые дни без них, например те же дни недели прошлого периода.
Общая выручка магазина для этого не годится: её двигают сезон, акции и внутренняя реклама сильнее, чем 40 000 ₽ в неделю, и вклад канала в ней не виден.
Третье: отдельно смотрим конверсию карточки, потому что холодный внешний трафик, который посмотрел и ушёл, её снижает, а от конверсии зависит место карточки в поиске маркетплейса.
Отчитываться одними кликами нельзя: это не ответ на вопрос клиента про продажи.
Зачем это знать: Внешний трафик на маркетплейс мерят приростом заказов по артикулу, а не целями в Метрике: чужая карточка вашего счётчика не несёт.
Берём только ту выручку, которую привела реклама: 600 000 ₽. Прибыль с неё: 600 000 × 40% = 240 000 ₽.
Считаем окупаемость: (240 000 − 120 000) / 120 000 = 1, то есть 100%. Рубль рекламы вернулся и принёс ещё рубль.
Клиентские 650% это (900 000 − 120 000) / 120 000: в базу попала выручка от старой базы и сарафана, к которой реклама отношения не имеет.
Вариант 400% это (600 000 − 120 000) / 120 000: база уже верная, но выручку с рекламы забыли перевести в прибыль.
Вариант 200% это 240 000 / 120 000: прибыль поделили на расход и не вычли сам расход.
Действие: в отчёте подписываем базу, какая выручка попала в расчёт и за какой период.
Зачем это знать: В ROMI подписывайте две вещи: какая выручка попала в базу и что она уже переведена в прибыль, иначе цифра завышена в разы.
900 000 − 600 000 = 300 000 ₽ валовой прибыли, минус реклама 100 000 ₽, остаётся 200 000 ₽. Это и есть заработок до аренды, зарплат и налогов.
Разговор с клиентом строится на этой цифре: реклама принесла 200 000 ₽ сверх своей стоимости, а не «освоила бюджет».
Вариант 300 000 ₽ - прибыль до вычета рекламы, 900 000 ₽ - выручка, а не заработок.
Зачем это знать: На отчёте показывайте не выручку, а сколько осталось после себестоимости и рекламы: только эта цифра отвечает на вопрос клиента.
Сравнивать расход марта с оплатами марта нельзя: эти оплаты пришли по лидам января и февраля.
Считаем по когорте: берём лиды марта, смотрим их оплаты в апреле и мае и уже к ним относим расход марта.
Действие: в отчёте две таблицы, календарная для кассы клиента и когортная для оценки рекламы, обе подписаны. Разговор о сокращении бюджета возможен только по когортной.
Зачем это знать: Чем длиннее цикл сделки, тем сильнее календарный отчёт врёт про эффективность рекламы.
Сейчас: 5 000 − 4 000 − 400 = 600 ₽ с заказа. С промокодом: 4 500 − 4 000 − 400 = 100 ₽. Скидка 10% от чека забрала 500 ₽ из вашей маржи и оставила от прибыли шестую часть.
Вариант «вдвое» получается, если забыть про расход на привлечение. Что сказать клиенту: чтобы промокод не уменьшил прибыль, заказов должно стать в шесть раз больше. Такой рост конверсии от скидки не бывает.
Зачем это знать: Считайте скидку не от цены, а от валовой прибыли с заказа: при низкой маржинальности 10% скидки съедают почти всё.
560 000 / 70 = 8 000 ₽. Вариант 2 000 ₽ - это 560 000 / 280, цена любого обращения вместе со спамом, именно её обычно и приносят на отчёт. 4 000 ₽ - цена целевого обращения (560 000 / 140), но целевое ещё не значит готовое к сделке.
40 000 ₽ - цена оплаты (560 000 / 14), это другая метрика. Заманчивее всего 2 000 ₽: цифра красивая, но она в четыре раза ниже реальной цены лида, с которым отдел продаж вообще может работать.
Зачем это знать: В B2B бюджет планируют по цене квалифицированного лида, а не по цене обращения.
310 и 96 - это разные сущности. Агентство считает целевые действия: заполненные формы, звонки, письма, сообщения в чат.
Клиент считает уникальные компании после удаления дублей, а в B2B один проект ведут несколько людей и касаются несколько раз, отсюда около трёх действий на компанию (310 / 96 = 3,2).
Пока не согласовано одно определение лида и не сделана склейка по телефону и названию компании, спор о честности отчёта беспредметен.
Заманчиво просто принять цифры CRM: но если там теряются звонки без записи или заявки с почты, вы срежете себе реальный результат и не найдёте дырку в учёте.
Зачем это знать: Договоритесь об определении лида и точке его учёта до старта, иначе каждый отчёт превращается в спор о цифрах.
Шаг 1: агентское вознаграждение 720 000 × 15% = 108 000 ₽. Шаг 2: все расходы на привлечение 720 000 + 108 000 + 972 000 = 1 800 000 ₽. Шаг 3: делим на новых клиентов, их 36, получаем CAC = 1 800 000 / 36 = 50 000 ₽.
Вариант 20 000 ₽ - это только реклама (720 000 / 36), 23 000 ₽ - реклама с вознаграждением, но без зарплат (828 000 / 36).
Самый заманчивый - 30 000 ₽: расходы делят на все 60 сделок (1 800 000 / 60), то есть вешают затраты на привлечение ещё и на 24 повторные продажи, которые ведёт отдел сопровождения и чьих зарплат в этих 1 800 000 ₽ вообще нет.
Привлечение из-за такой подмены выглядит дешевле почти вдвое.
Зачем это знать: В B2B зарплаты продавцов - основная часть стоимости привлечения, а делить их надо только на новых клиентов.
150 000 / 50 = 3 000 ₽ - это цена заявки по формам, и она заведомо хуже реальной: расход в числителе весь, а часть заявок пришла звонком и в знаменатель не попала.
Приписать себе все 90 звонков нельзя: тот же номер стоит в Яндекс.Бизнесе, на визитках и на баннере у объекта, среди звонков есть повторные клиенты и прохожие.
Так CPL волшебно падает до 1 071 ₽ (150 000 / 140) и разваливается на первой же сверке с клиентом. Коэффициент «примерно половина» даёт 1 579 ₽ (150 000 / 95) - та же выдумка, только аккуратнее оформленная.
Сказать, что звонки к рекламе не относятся, тоже нельзя: в ремонте квартир звонок - основной способ обращения.
Действие: отдельный номер на сайт (делается за день) или коллтрекинг, а в текущем отчёте одна честная строка: CPL по формам 3 000 ₽, верхняя граница, звонки не размечены.
Зачем это знать: Заявки, которых нет в учёте, не удорожают рекламу - они удорожают отчёт. Сначала разметка канала, потом спор о цене заявки.
Шаг первый: 480 000 / 36 = 13 333 ₽ за оплаченный заказ, это и есть цифра для собственника.
Шаг второй, чтобы объяснить прежний отчёт: 480 000 / 60 = 8 000 ₽, это цена оформленного заказа, то есть выставленного счёта, деньги по которому ещё не пришли. Ровно так отчёт и делают красивее в полтора раза.
Шаг третий: 480 000 / 240 = 2 000 ₽, это цена заявки, к деньгам не привязана вообще. Сравнивать с валовой прибылью клиента с одной кухни надо только 13 333 ₽: проходит или нет, это и есть весь разговор.
Самый заманчивый неверный ответ 8 000 ₽: цифра честно существует и её удобно называть, но по ней собственник считает, что уже заработал, хотя 24 счёта из 60 не оплачены.
В отчёт ставим все три цифры одной таблицей с конверсиями: 240 заявок в 60 заказов это 25%, 60 заказов в 36 оплат это 60%. Тогда видно, где теряются деньги: в рекламе или в отделе продаж.
Зачем это знать: Оформленный заказ это не оплата: CPO считают по деньгам, пришедшим на счёт, а этапы показывают отдельной строкой.
Этап КП: 24 × 500 000 = 12 000 000 ₽, умножаем на 25%, получаем 3 000 000 ₽. Этап договора: 8 × 500 000 = 4 000 000 ₽, умножаем на 75%, получаем 3 000 000 ₽. Складываем: ожидаем 6 000 000 ₽.
Вариант 16 000 000 ₽ - вся воронка целиком (12 + 4), именно так её обычно и показывают собственнику, а потом объясняются за невыполненный план.
4 000 000 ₽ - если применить 25% ко всей воронке (16 000 000 × 25%) и потерять более вероятный этап договора, 3 000 000 ₽ - если учесть только этап КП.
Зачем это знать: Воронку считают взвешенно по этапам: сумма сделок без вероятностей - это не прогноз, а мечта.
Разметка есть только у каждой пятой заявки: 100% минус 80% = 20%, это 26 заявок из 130. Пока причина отказа не фиксируется, фраза «все нецелевые» - мнение, а не данные.
Без разметки не понять, приходят частные лица вместо компаний, нет бюджета, не тот регион или отдел продаж просто не дозвонился, а лечение у этих причин разное.
Отключать дорогие кампании заманчиво, но цена заявки без её качества ничего не решает: самая дорогая кампания в B2B часто даёт единственные сделки.
Минус-слова по интуиции и уход в бренд сузят поток и оставят дырку в учёте нетронутой.
Зачем это знать: Разговор о качестве лидов начинается с обязательной причины отказа в CRM, а не с правок в рекламе.
Расход августа привёл лидов, которые станут клиентами в ноябре, к августовским сделкам он отношения не имеет. Восьмерых августовских клиентов купил майский расход: 480 000 / 8 = 60 000 ₽.
Вариант 120 000 ₽ (960 000 / 8) - самая частая ошибка: расход одного месяца делят на сделки того же месяца, и при растущем бюджете CAC каждый раз выглядит вдвое хуже реального.
180 000 ₽ - попытка сложить оба расхода (960 000 + 480 000) и посчитать деньги дважды.
Вариант «не считают» неверен: считают, просто расход и клиентов берут из одной когорты.
Зачем это знать: Расход и клиентов в CAC берут из одной когорты, иначе рост бюджета сам портит показатель.
350 000 / 35 = 10 000 ₽ за квалифицированный лид - это цифра, которую клиент может сравнить со своим средним чеком и маржой.
Рядом обязательно идёт воронка: сколько лидов на каком этапе, на какую сумму, и когда по циклу ждать оплаты, здесь это второй и третий месяц работы.
Вариант с ценой обращения 2 500 ₽ (350 000 / 140) выглядит выигрышнее вчетверо, но он считает вместе с теми, кто не подходит по профилю, и через два месяца обернётся претензией «заявки были мусорные».
Клики и CTR в первом отчёте B2B-клиенту не отвечают ни на один его вопрос, а снижение бюджета в середине цикла ломает поток лидов ровно перед первыми продажами.
Зачем это знать: В первом отчёте при длинном цикле продают не продажи, а цену квалифицированного лида и состояние воронки с датой ожидаемых оплат.
Считаем по шагам. Валовая прибыль с договора: 60 000 × 30% = 18 000 ₽. На рекламу собственник разрешает отдать половину, то есть 9 000 ₽ на один договор.
Договором становится каждая пятая заявка, значит на договор нужно 5 заявок: 9 000 / 5 = 1 800 ₽ за заявку.
Самый заманчивый неверный вариант 9 000 ₽: это предел за договор, а не за заявку, и если платить столько за каждую из пяти заявок, расход на договор вырастет в пять раз.
Вариант 3 600 ₽ получается, если отдать на рекламу всю прибыль и забыть про ограничение в половину: 18 000 / 5 = 3 600 ₽.
Вариант 6 000 ₽ - если за прибыль принять половину чека: 30 000 / 5 = 6 000 ₽.
Зачем это знать: Дорогой или дешёвой заявку делает не рынок, а ваш чек, маржа и конверсия в продажу.
ДРР считаем от той выручки, которую дала реклама: 168 000 / 1 400 000 = 12%. Валовая прибыль канала: 1 400 000 × 15% = 210 000 ₽, минус расход 168 000 ₽, остаётся 42 000 ₽.
Ноль наступает, когда ДРР равна маржинальности, то есть при 15%: запас всего 3 процентных пункта. Проверим на цифрах: если при той же выручке расход вырастет на четверть, до 210 000 ₽, канал сработает ровно в ноль.
Вариант 210 000 ₽ - это прибыль до вычета рекламы, а не заработок канала.
Вариант с 7% - типовая подмена базы: расход делят на всю выручку магазина 2 400 000 ₽, включая заказы, пришедшие без рекламы, и ДРР волшебно улучшается.
Никакой нормы в 20% не существует, порог у каждого свой и равен его маржинальности.
Зачем это знать: ДРР без маржинальности рядом - пустая цифра: разница между ними и есть весь ваш запас.
Сначала убираем возвраты: 2 800 000 × 75% = 2 100 000 ₽. Валовая прибыль: 2 100 000 × 30% = 630 000 ₽. ROMI: (630 000 − 350 000) / 350 000 = 0,8, то есть 80%.
Самый заманчивый неверный вариант - 500%: он получается, если в числитель поставить выручку вместо прибыли, то есть забыть себестоимость товара, и окупаемость раздувается больше чем в шесть раз.
Вариант 140% - расчёт без учёта возвратов: 2 800 000 × 30% = 840 000 ₽, дальше (840 000 − 350 000) / 350 000.
Вариант 180% - если поделить прибыль на расход и забыть вычесть сам расход: 630 000 / 350 000.
Зачем это знать: Возвраты и себестоимость вычитают до расчёта окупаемости, иначе ROMI обещает деньги, которых нет.
Прибыль с одного контракта: 800 000 × 25% = 200 000 ₽. За три года контрактов два, значит пожизненная прибыль 400 000 ₽. Предел: 400 000 × 20% = 80 000 ₽.
Вариант 40 000 ₽ - расчёт по одной сделке, повторный контракт потерян.
Самый заманчивый неверный вариант - 320 000 ₽: это 20% от выручки 1 600 000 ₽, то есть прибыль перепутали с выручкой и разрешили себе платить в четыре раза больше реального предела.
Вариант 160 000 ₽ - та же ошибка, но по одному контракту: 20% от 800 000 ₽.
Зачем это знать: Предельный CAC считают по пожизненной прибыли, но платить придётся сегодня, а вернётся это через два контракта и несколько лет.
Прибыль с ученика: 8 000 × 50% = 4 000 ₽ в месяц. Окупаемость: 12 000 / 4 000 = 3 месяца. За год ученик приносит 12 × 4 000 = 48 000 ₽ прибыли, то есть в четыре раза больше привлечения, с юнит-экономикой всё в порядке.
Но первые три месяца каждый новый ученик - минус в кассе, и при ускорении набора этот минус растёт быстрее, чем приходит прибыль от старых учеников.
Вариант 1,5 месяца получается, если поделить привлечение на чек 8 000 ₽ и забыть себестоимость.
Самый заманчивый неверный вариант - последний: 96 000 ₽ по договору не приходят одной суммой, в кассу они попадают по 8 000 ₽ в месяц, поэтому годовая цифра здесь ничего не перекрывает.
Зачем это знать: Сходящаяся юнит-экономика и деньги на счёте - разные вещи: срок окупаемости показывает, сколько месяцев вы кредитуете свой рост.
Сейчас заявка стоит 200 000 / 80 = 2 500 ₽, а оплаченный пациент 200 000 / 10 = 20 000 ₽ при чеке 90 000 ₽, конверсия из заявки в оплату 12,5%. Перед подъёмом бюджета в 2,5 раза нужны три ответа.
Первый: какой запас между ценой пациента 20 000 ₽ и предельной ценой, которая считается из маржи по имплантации, эту цифру надо запросить у клиента.
Второй: откуда возьмётся спрос, потому что самый дешёвый уже выбран и при росте бюджета цена заявки почти всегда растёт.
Третий: пропускная способность, ведь 80 × 2,5 = 200 заявок при том же числе администраторов означает пропущенные звонки и запись через неделю.
Самый заманчивый неверный вариант - смотреть только цену заявки: она может остаться прежней, а конверсия в оплату упасть, и тогда выручка не вырастет вместе с бюджетом.
Зачем это знать: Масштабируют не заявки, а цепочку: цена оплаченного клиента, источник нового спроса и способность бизнеса переварить поток.
Сначала считаем деньги: было 300 × 2 000 = 600 000 ₽, стало 420 × 1 500 = 630 000 ₽. Расход вырос на 30 000 ₽, заявок стало на 40% больше, а выручка та же.
Если средний чек договора не менялся, значит договоров столько же при в 1,4 раза большем числе заявок: конверсия из заявки в договор упала почти на 30%, а цена договора выросла вместе с расходом.
Дальше смотрим, откуда пришли новые заявки, обычно это более широкие запросы или сети.
Самый заманчивый неверный вариант - радоваться падению цены заявки: подешевевшая заявка при неподвижной выручке означает, что вы просто платите за более слабый спрос.
Зачем это знать: Падение цены заявки без роста выручки - не улучшение, а сигнал, что качество заявок просело.
Расход не менялся, поэтому арифметика простая: выручка была 400 000 / 0,08 = 5 000 000 ₽, стала 400 000 / 0,16 = 2 500 000 ₽, то есть упала вдвое.
Дальше выручку раскладываем на заказы и средний чек, потому что лечение разное: заказов меньше - смотрим трафик и конверсию сайта, чек меньше - смотрим ассортимент, акции и наличие ходовых позиций.
Самый заманчивый неверный вариант - срезать бюджет: ДРР действительно улучшится, но вместе с выручкой, а причина падения останется.
Цену клика проверить стоит, но вдвое выручку она обычно не роняет, и закрывать разбор по одной метрике нельзя.
Зачем это знать: Рост ДРР при неизменном бюджете - это всегда про упавшую выручку, начинайте с заказов и чека, а не с кампаний.
Считаем по шагам. Оплаченный заказ: 90 000 / 15 = 6 000 ₽. Прибыль с заказа: 12 000 × 25% = 3 000 ₽. Валовая прибыль канала: 15 × 3 000 = 45 000 ₽, минус расход 90 000 ₽, итого минус 45 000 ₽.
Конверсия из заявки в оплату: 15 / 300 = 5%, то есть 285 заявок из 300 деньгами не стали.
Самый заманчивый неверный вариант - второй: 180 000 ₽ это оборот, а не заработок, из него надо вычесть себестоимость услуги, и у канала остаётся только 45 000 ₽ валовой прибыли.
Вариант с прибылью 45 000 ₽ - вторая классическая ошибка: это прибыль до рекламы, расход в этой цифре не учтён.
Зачем это знать: На отчёте цену заявки всегда ставьте рядом с ценой оплаченного заказа и прибылью с него, иначе дешёвая заявка маскирует убыток.
Шаг первый: прибыль с одного договора 45 000 × 40% = 18 000 ₽, потому что себестоимость забирает 60%. Шаг второй: валовая прибыль канала 12 × 18 000 = 216 000 ₽. Шаг третий: ROMI = (216 000 - 150 000) / 150 000 = 44%.
Заодно считаем цену договора: 150 000 / 12 = 12 500 ₽, запас с договора 18 000 - 12 500 = 5 500 ₽. Воронка: из заявки в замер 18 / 60 = 30%, из замера в договор 12 / 18 = 67%.
Клиентские 260% это окупаемость по выручке: из 540 000 ₽ не вычли себестоимость 324 000 ₽, поэтому вариант «клиент прав» самый заманчивый и самый опасный.
Разница в выводах критичная: 260% читаются как «лей сколько хочешь», 44% как «запас 5 500 ₽ на договор, шаг вверх аккуратный». Останавливать канал при 44% тоже неверно: он приносит прибыль сверх расхода.
Зачем это знать: ROMI считают от прибыли: окупаемость по выручке превращает 44% в 260% и толкает клиента удваивать бюджет, которого экономика не выдержит.
Себестоимость: 6 000 × 70% = 4 200 ₽, значит валовая прибыль с заказа сейчас 1 800 ₽, а после рекламы остаётся 800 ₽, запас и до скидки был небольшой. Скидка 20% забирает из чека 1 200 ₽: 4 800 − 4 200 = 600 ₽ прибыли.
Реклама забирает те же 1 000 ₽, значит на каждом заказе минус 400 ₽.
Самый заманчивый неверный вариант - второй: скидка считается от чека, а вычитается из прибыли, поэтому при валовой маржинальности 30% скидка в 20% съедает две трети заработка, а не 20%.
Рост конверсии здесь не спасает: убыток на заказе просто умножится на объём. Правильный порядок - сначала пересчитать, сколько теперь можно тратить на рекламу с заказа при прибыли 600 ₽, и только потом говорить про бюджет.
Зачем это знать: Скидка и рост бюджета одновременно - самый быстрый способ отмасштабировать убыток.
Цена заявки: 120 000 / 300 = 400 ₽, тут клиент считает верно. Прибыль с абонемента: 12 000 × 60% = 7 200 ₽. Цена ученика: 120 000 / 45 = 2 667 ₽, это чуть больше трети прибыли с него.
Прибыль канала: 45 × 7 200 − 120 000 = 324 000 − 120 000 = 204 000 ₽.
Дальше воронка по шагам: заявка в запись 200 / 300 = 67%, запись в приход на пробное 90 / 200 = 45%, приход в абонемент 45 / 90 = 50%. Больше половины записанных просто не приходит.
Если поднять доходимость с 45% до 65% при той же конверсии пробного в абонемент, пришли бы 200 × 65% = 130 человек и купили бы 130 × 50% = 65 абонементов, это плюс 20 продаж и 20 × 7 200 = 144 000 ₽ прибыли без дополнительного бюджета.
Для сравнения торг за цену заявки: при 350 ₽ вместо 400 ₽ тот же бюджет даёт 120 000 / 350 = 343 заявки, при неизменной сквозной конверсии 45 / 300 = 15% это примерно 51 абонемент,
то есть плюс 6 продаж и около 43 000 ₽ прибыли, втрое меньше, и это ещё при условии, что дешёвая заявка не окажется холоднее.
Вариант про убыточность сравнивает цену ученика с ценой заявки, а сравнивать её надо с прибылью с ученика: 2 667 ₽ против 7 200 ₽, запас двойной.
Зачем это знать: Когда клиент стоит в разы меньше прибыли с него, деньги лежат не в цене заявки, а на этапе, где теряется больше всего людей: подтверждение записи, напоминание, перезапись.
Прибыль с визита: 4 500 × 60% = 2 700 ₽. Из двух заявок визитом становится одна, значит визит обходится в 900 × 2 = 1 800 ₽, и с каждого визита остаётся 2 700 − 1 800 = 900 ₽.
Предел, при котором канал выходит в ноль: 2 700 × 50% = 1 350 ₽ за заявку, текущие 900 ₽ внутри него.
Самый заманчивый неверный вариант - предел 2 700 ₽: это предел за клиента, а не за заявку, без конверсии он завышает допустимую цену вдвое.
Срезать ставки в четыре раза тоже не решение: заявки станут дешевле, но их станет в разы меньше, и вместо прибыли вы получите половину пустой смены.
Цена заявки у знакомого зависит от его чека, маржи и конверсии, с нашей она несравнима.
Зачем это знать: Чужая цена заявки не бенчмарк: единственный ориентир - ваш предел из чека, маржи и конверсии.
Целевых обращений 75 − 15 = 60. В расход берём то, что клиент реально заплатил: 216 000 ₽, это 180 000 ₽ открутки плюс НДС 20%, то есть 36 000 ₽. CPL = 216 000 / 60 = 3 600 ₽.
Самый заманчивый неверный ответ - 3 000 ₽: это открученные 180 000 ₽ без НДС, цифра из кабинета.
Она нужна для управления ставками, но в отчёте владельцу и в расчёте предельной цены заявки участвуют только деньги со счёта, иначе заявка выглядит на 20% дешевле реальной, а с комиссией агентства разрыв доходит до трети, и предел, который вы считали от прибыли, вы уже пробили, не заметив.
2 400 ₽ - двойная ошибка: 180 000 / 75, то есть без НДС и со спамом в знаменателе. 120 ₽ - это цена клика, 180 000 / 1 500. Плановые 200 000 ₽ в расчёте не участвуют вообще: считаем по факту.
Зачем это знать: Цену заявки считают по деньгам с расчётного счёта и по целевым обращениям. В отчёте - CPL, рядом список отсеянного и строка, из чего собран расход.
Цена заявки: поиск 240 000 / 80 = 3 000 ₽, квиз 240 000 / 300 = 800 ₽. Цена договора: поиск 240 000 / 12 = 20 000 ₽, квиз 240 000 / 6 = 40 000 ₽. Конверсия из заявки в договор 12 / 80 = 15% против 6 / 300 = 2%.
Вариант про 800 ₽ арифметически верен, но заявка не платит по счетам: при одинаковом бюджете клиент из квиза стоит вдвое дороже. Суммарные 18 договоров тоже ничего не решают, пока каналы не сравнены по цене результата.
И отдельная цена квиза: 300 заявок вместо 80 грузят отдел продаж, а договоров дают в два раза меньше.
Зачем это знать: Каналы сравнивают по цене договора, а не по цене заявки: дешёвая заявка обычно просто дальше от денег.
Считаем по подтверждённым: 420 000 / 70 = 6 000 ₽. Доля квалификации считается от тех, с кем поговорили: 70 из 110 это 64%. Из квалифицированных доходят до договора 28 / 70 = 40%, договор стоит 420 000 / 28 = 15 000 ₽.
Теперь главное. 30 недозвонов это 30 × 3 000 = 90 000 ₽ бюджета, о качестве которого мы не знаем ничего: их нельзя записать ни в нецелевые, ни в квалифицированные.
Из знаменателя убирают только подтверждённый мусор: другой город, не тот бюджет. Иначе цена квалифицированного обращения тем красивее, чем хуже работает отдел продаж.
Если дозвон довести и из 30 квалифицируются те же 64%, это плюс 19 квалифицированных: 420 000 / 89 = примерно 4 700 ₽ и около 7 дополнительных договоров без рубля нового бюджета.
Заманчивый вариант 3 000 ₽ это цена любого обращения, включая другой город: по ней решения не принимают.
Вариант 4 200 ₽ это 420 000 / 100, он записывает недозвоны в квалифицированные, чего никто не подтверждал.
Зачем это знать: Из знаменателя убирают только подтверждённый нецелевой поток, а недозвоны это отдельная строка отчёта в рублях, а не способ улучшить метрику.
Считаем только по оплатам: 1 200 000 / 48 = 25 000 ₽.
По дороге видно всю воронку: конверсия сайта 400 / 10 000 = 4%, доля квалификации 240 / 400 = 60%, из квалифицированных покупают 48 / 240 = 20%, сквозная конверсия из визита в оплату 48 / 10 000 = 0,48%.
Заманчивый ответ 15 000 ₽ получается, если к оплаченным добавить сделки в работе: 1 200 000 / (48 + 32) = 15 000 ₽.
Так делать нельзя: в длинном цикле часть этих сделок не закроется, и цена клиента задним числом окажется выше, а решение по каналу вы уже приняли.
3 000 ₽ - это цена заявки, 1 200 000 / 400, а 5 000 ₽ - цена квалифицированного обращения, 1 200 000 / 240.
Зачем это знать: В длинном цикле цену клиента считают только по оплатам, а сделки в работе держат отдельной строкой.
Формально цена заявки выросла вдвое: 260 000 / 130 = 2 000 ₽ было, 260 000 / 65 = 4 000 ₽ стало.
Но очень часто заявки падают не в рекламе, а в учёте и приёме: слетела форма после правок на сайте, кончился баланс коллтрекинга, письма ушли в спам, переписали цель в аналитике, отвалилась интеграция с CRM.
Такая проверка занимает минуты и стоит ноль. Поднять ставки заманчиво, потому что это выглядит как действие, но если заявки просто не доходят, вы разгоните бюджет и не получите ничего.
Креативы и стратегию трогаем только после того, как убедились: упал сам поток, а не его фиксация.
Зачем это знать: Сначала убедитесь, что заявки действительно упали, а не перестали до вас доходить.
Трафик тот же, а заявок вдвое меньше: конверсия сайта упала с 200 / 4 000 = 5% до 100 / 4 000 = 2,5%, цена заявки выросла с 320 000 / 200 = 1 600 ₽ до 320 000 / 100 = 3 200 ₽ при том же расходе.
Смотреть надо то, что стоит между кликом и заявкой: работу форм и кнопок после релиза, скорость загрузки, наличие ходовых размеров в наличии, цены против конкурентов, изменения в оффере.
Аукцион отпадает: цена клика 80 ₽ не изменилась. Сезонность отпадает: показы и клики те же. Отдел продаж тут вообще не при чём, заявки до него не доезжают.
Зачем это знать: Одинаковый трафик и вдвое меньше заявок - это разговор про сайт и оффер, а не про рекламу.
Заявок было 5 000 × 4% = 200, стало 3 000 × 4% = 120, то есть минус 40%, ровно как и клики. Цена заявки выросла с 300 000 / 200 = 1 500 ₽ до 300 000 / 120 = 2 500 ₽.
Клик подорожал с 60 до 100 ₽, на две трети, поэтому за те же деньги вы купили на 40% меньше визитов.
Конверсия сайта не менялась, значит лендинг переделывать незачем: разбираем аукцион и трафик - кто в него зашёл, что с качеством объявлений, не съехала ли структура запросов на более общие и дорогие, что с конкурентами.
Заманчиво начать с лендинга, раз упали заявки, но цифры прямо говорят: потеря случилась до сайта.
Зачем это знать: Если заявки упали ровно в той же пропорции, что и клики, проблема в цене трафика, а не в сайте.
Сначала сходится арифметика: было 30 + 120 = 150 заявок, стало 30 + 60 = 90, это минус 40%. Падение локализовано: трафик тот же, десктоп ровный, обвалились только мобильные.
Значит причина не в спросе и не в аукционе, а в том, что ведёт себя по-разному на разных устройствах: вёрстка после релиза, скорость на мобильном интернете, форма, которая не отправляется, кнопка звонка, всплывающее окно на весь экран.
Заманчивый вариант - снизить ставки на мобильных, раз они плохо конвертят. Это лечение симптома: вы откажетесь от сегмента, который давал 120 / 150 = 80% всех заявок, вместо того чтобы починить страницу.
Зачем это знать: Прежде чем искать общую причину, откройте разбивку: если провалился один сегмент, причина локальная и обычно техническая.
Сейчас договор стоит 300 000 / 24 = 12 500 ₽, конверсия из заявки в договор 24 / 300 = 8%. Прибыль с договора: 90 000 × 35% = 31 500 ₽, значит канал зарабатывает 31 500 − 12 500 = 19 000 ₽ с договора.
Предел, за которым канал выходит в ноль: 31 500 × 8% = 2 520 ₽ за заявку. Сейчас 1 000 ₽, то есть заявка может подорожать в 2,5 раза, запас есть, но он конечный, и это первая цифра, которую называют клиенту. Второе: обработка.
300 заявок станут около 600, и если менеджеры не успевают дозваниваться, конверсия просядет с 8%, а предел 2 520 ₽ посчитан именно при нынешней конверсии, значит весь прирост съест недозвон.
Третье: упрёмся ли в спрос, по целевым запросам людей конечное число, новые деньги обычно уходят в более холодный и более дорогой трафик. Самый опасный неверный вариант это 7 200 ₽: он получается, если взять чек вместо прибыли.
Это предел по выручке, а не по деньгам: платя 7 200 ₽ за заявку, клиент отдаёт за договор 7 200 / 8% = 90 000 ₽ при прибыли 31 500 ₽ и уходит в глубокий минус. «Удвоить и посмотреть» стоит месяц бюджета за эксперимент вслепую.
Зачем это знать: Предельную цену заявки считают от прибыли с клиента, а не от чека, и всегда при действующей конверсии. Рядом второй вопрос: кто переварит удвоенный поток.
Проверяем цену заявки: 810 000 / 450 = 1 800 ₽, сходится. От обработанных обращений конверсия 27 / 270 = 10%, а не 27 / 450 = 6%.
Необработанных 180, это 40% потока: по цене 1 800 ₽ за обращение клиент выбросил 180 × 1 800 = 324 000 ₽ бюджета, не сделав ни звонка.
Первое действие - обработка: скорость первого ответа, повторные попытки дозвона, распределение заявок, отчёт по недозвонам.
Если довести обработку до 90% при той же конверсии 10%, продаж станет около 450 × 90% × 10% = 40 без единого рубля дополнительного бюджета.
Заманчиво согласиться с клиентом и пойти снижать цену заявки: заявки станут дешевле и хуже, а необработанных станет только больше.
Зачем это знать: Прежде чем спорить о цене заявки, посмотрите, сколько обращений вообще обработали: конверсию считают от обработанных.
Цена заявки правда выросла: 300 000 / 200 = 1 500 ₽ против 300 000 / 150 = 2 000 ₽, плюс треть.
Но цена продажи упала: 300 000 / 25 = 12 000 ₽ против 300 000 / 30 = 10 000 ₽, а конверсия из заявки в продажу выросла с 25 / 200 = 12,5% до 30 / 150 = 20%.
При том же чеке и том же расходе клиент получил на 5 продаж больше, то есть больше выручки за те же деньги. Ссылаться на аукцион и ничего не объяснять - значит оставить клиента с чувством, что стало хуже.
Самый опасный вариант - пойти снижать цену заявки широкими запросами и дешёвыми площадками: заявок снова станет 200, продаж снова 25, и вы своими руками вернёте худший результат.
Зачем это знать: На отчёте ведите клиента от цены заявки к цене продажи: решения принимают по нижней метрике воронки.
Шаг 1. Выкупили 70% от 3 000 000 ₽, это 2 100 000 ₽. Шаг 2. ДРР = 210 000 / 2 100 000 = 0,1, то есть 10%. Шаг 3.
План 8% не выполнен: чтобы уложиться при такой выручке, расход должен был быть 2 100 000 × 8% = 168 000 ₽, то есть на 42 000 ₽ меньше.
Самый заманчивый неверный вариант это 7% по сумме заказов (210 000 / 3 000 000): такую цифру часто показывает кабинет, и метрика выглядит красиво, но почти треть заказов покупатель не забрал, денег по ним не пришло, а логистику туда и обратно маркетплейс с продавца уже списал.
Вариант 15% тоже неверен: 1 400 000 ₽ это выручка минус комиссия и логистика, от такой базы ДРР не считают, иначе показатель перестаёт сравниваться и с планом, и с другими артикулами.
Вариант 0,7% это ошибка в запятой, сдвиг на порядок.
Зачем это знать: ДРР на маркетплейсе считают от выкупов: по оформленным заказам он всегда красивее, чем в кассе.
Шаг 1. Комиссия: 2 500 × 16% = 400 ₽. Шаг 2. Считаем остаток: 2 500 − 400 − 250 − 900 − 200 = 750 ₽, это 30% от цены.
Вариант 1 600 ₽ получается, если вычесть только себестоимость.
Вариант 1 200 ₽ это цена минус комиссия и себестоимость, забыли логистику и рекламу.
Самый заманчивый неверный вариант 950 ₽: посчитали всё, кроме рекламы.
Эти 950 ₽ как раз и есть потолок рекламного расхода на заказ: реклама может забрать максимум 38% цены (950 / 2 500), и то без хранения, платной приёмки, налога и невыкупов.
Управленческий смысл: при текущей рекламе 200 ₽ у клиента есть запас, но резать его до нуля нельзя, иначе прибыль уходит в перечисленные скрытые расходы.
Зачем это знать: Потолок ДРР, доли рекламных расходов, считают не от цены, а от того, что осталось после комиссии, логистики и себестоимости.
Шаг 1. Скорость продаж: 900 / 30 = 30 штук в день. Шаг 2. Дней запаса: 1 500 / 30 = 50 дней. Шаг 3. Поставка идёт 45 дней, значит заказывать надо сейчас: между приходом новой партии и нулём на складе останется всего 5 дней.
Самый заманчивый неверный ход это удвоить рекламу: при вдвое большей скорости (60 штук в день) запас кончится за 1 500 / 60 = 25 дней, карточка уйдёт в ноль остатков, потеряет позиции в поиске, и разгонять её придётся заново за новые деньги.
Ждать, пока останется запас на две недели, поздно по той же причине: 14 дней меньше 45.
Вариант 18 дней это перевёрнутая формула: продажи поделили на остаток, 900 / 1 500 = 0,6, и умножили на 30 дней.
Но 0,6 это доля запаса, проданная за месяц, а не срок, на который его хватит.
Зачем это знать: На маркетплейсе рекламу ограничивает не бюджет, а срок поставки: считайте дни запаса до того, как поднимать ставки.
Шаг 1. Допродажу взяли в 20% заказов: 500 × 20% = 100 заказов. Шаг 2. Дополнительная выручка: 100 × 600 = 60 000 ₽. Шаг 3. Выручка стала 500 × 3 000 + 60 000 = 1 560 000 ₽. Шаг 4. Средний чек: 1 560 000 / 500 = 3 120 ₽, рост 4%.
Самый заманчивый неверный вариант 3 600 ₽: так получается, если прибавить 600 ₽ к каждому заказу, то есть считать, что допродажу берут все. 3 300 ₽ это доля согласившихся 50%, 3 060 ₽ это доля 10%.
Управленческий смысл: 60 000 ₽ пришли без роста рекламного бюджета, значит по тому же трафику ДРР, доля рекламных расходов, снизился, а прибыль выросла на маржу этих салфеток.
Зачем это знать: Апсейл, то есть допродажа в корзине, поднимает чек на долю согласившихся, а не на цену допа, зато не требует рекламных денег.
Сначала оценим размер проблемы в деньгах. Из тех же 100 заказов вы теперь получаете 52 продажи вместо 68, это минус 24% выручки при том же расходе на рекламу, а ДРР по продажам вырастет пропорционально: 68 / 52 = 1,31, то есть было 10%, стало примерно 13%.
Дальше диагностика. Невыкуп это решение покупателя в пункте выдачи, реклама на него не влияет, поэтому ставки трогать бессмысленно.
Шаг 1: разбивка выкупа по артикулам и размерам, она сразу показывает, проблема общая или в двух-трёх позициях.
Если выкуп упал в одном размере, дело в посадке и таблице размеров. Шаг 2: партия и отзывы, мог смениться поставщик или ткань, в отзывах появляется формулировка про несоответствие фото.
Шаг 3: регионы и сроки доставки, длинная доставка и заказы сразу в нескольких размерах на примерку сами по себе дают невыкуп.
Самый заманчивый неверный ход это поднять ставки: заказов станет больше, но при выкупе 52% вы просто оплатите больше поездок туда и обратно, а обратную логистику по невыкупу маркетплейс списывает с продавца.
Зачем это знать: Падение выкупа ломает юнит-экономику тише рекламы: сначала находим артикулы и размеры, потом трогаем ставки.
Шаг 1. Считаем цену заказа: было 160 000 / 400 = 400 ₽, стало 320 000 / 400 = 800 ₽, рост вдвое. Шаг 2.
Смотрим, где сломалось. Клики удвоились, заказы стоят на месте, значит новый трафик не конвертируется, и потеря происходит после клика. Шаг 3.
При расширении кампаний деньги почти всегда уходят на артикулы, которые до этого не продавались: без остатков в ходовых размерах, дороже конкурентов, без отзывов.
Поэтому первый отчёт это разбивка расхода и заказов по артикулам, а не по объявлениям.
Вариант со ставкой отпадает арифметически: расход и клики выросли одинаково, значит цена клика не изменилась, снижать нечего.
Самый заманчивый неверный ответ это CTR: он описывает то, что происходит до клика, а деньги здесь теряются после клика, и при нормальном CTR картина всё равно убыточна.
Зачем это знать: Когда расход растёт, а заказы стоят, ищите артикулы, куда ушёл новый трафик, а не проблему в объявлениях.
Шаг 1. ДРР 9% означает, что реклама забирает 9 копеек с каждого рубля продаж. Значит остальные 91 копейку съел кто-то другой, и искать надо там. Шаг 2.
Считаем расходы на один заказ при чеке 700 ₽: комиссия в этих категориях обычно 15-25%, то есть 105-175 ₽; логистика и последняя миля дают ещё 100-130 ₽, то есть 14-19% чека; сверху хранение, платная приёмка, обратная логистика по невыкупам и скидки в акциях.
Уже видно, что на дешёвом чеке фиксированная логистика весит как комиссия. Шаг 3.
Раскладываем так каждый артикул: при дешёвом чеке убыток почти всегда сидит в двух-трёх позициях, где логистика съедает пятую часть цены, а остальные их вытягивают.
Самый заманчивый неверный ход это срезать ДРР до 5%: объём упадёт, а убыточные артикулы останутся на месте и продолжат приносить минус, только медленнее.
Поднимать цены сразу по всем артикулам тоже рано: пока не видно, где именно теряются деньги, вы уроните конверсию и там, где всё было в порядке.
Зачем это знать: Если ДРР в плане, а денег нет, дело не в рекламе: сначала юнит-экономика по артикулам, потом ставки.
Шаг 1. Что есть сейчас: 2 500 000 × 32% = 800 000 ₽ до рекламы, минус 250 000 ₽ рекламы, остаётся 550 000 ₽. Формальный потолок ДРР здесь 32%, дальше начинается убыток, но решение принимается в рублях, а не в процентах. Шаг 2.
Считаем порог для второго шага: дополнительные 250 000 ₽ рекламы окупятся, только если выручка вырастет минимум на 250 000 / 0,32 = 781 000 ₽, то есть на 31%.
Дальше три проверки. Первая, физика склада: хватит ли товара при выросшей скорости продаж и успеет ли новая партия, ведь при удвоении запас кончается вдвое быстрее, а поставка идёт своим сроком.
Вторая, выкуп: новый трафик холоднее, доля невыкупа обычно растёт, поэтому ДРР по продажам поднимется сильнее, чем по заказам.
Третья, история прошлых шагов: если предыдущее повышение бюджета на 30% дало прирост выручки 10%, ждать плюс 31% не из чего, и второй шаг съест часть прибыли.
Самый заманчивый неверный ход это поднять и смотреть по факту: за месяц теста легко уйти в ноль остатков и потерять позиции, которые придётся выкупать заново.
Зачем это знать: Перед удвоением бюджета считают дни запаса и нужный прирост выручки: масштабируется спрос, а не желание клиента.
Шаг 1. Сейчас: ДРР = 480 000 / 4 000 000 = 12%, прибыль = 4 000 000 × 28% − 480 000 = 1 120 000 − 480 000 = 640 000 ₽. Шаг 2.
Считаем требование клиента по данным теста: при рекламе 80 000 ₽ и выручке 1 600 000 ₽ ДРР действительно 80 000 / 1 600 000 = 5%, но прибыль = 1 600 000 × 28% − 80 000 = 448 000 − 80 000 = 368 000 ₽. Шаг 3.
Сравниваем: метрика лучше на 7 процентных пунктов, а денег меньше на 640 000 − 368 000 = 272 000 ₽.
Самый заманчивый неверный вариант это экономия 400 000 ₽: считают срезанный бюджет и забывают, что вместе с ним уходит 2 400 000 ₽ выручки.
Вариант 1 040 000 ₽ это та же ошибка в чистом виде: маржу взяли от старой выручки, а расход от нового бюджета.
Говорить, что 5% не бывает, тоже неверно: бывает, но в другой категории, при другой марже и другой доле бренда и органики, поэтому сравнивать с чужим процентом бессмысленно.
Зачем это знать: Цель это максимум прибыли в рублях: низкий ДРР часто означает просто недогретый канал.
Шаг 1. Сравниваем цену заказа: 250 ₽ внутри маркетплейса против 800 ₽ во внешнем канале, разница больше трёх раз.
Причина простая: внутри человек уже пришёл покупать, а в Директе вы платите за весь путь от интереса до карточки. Кстати, ДРР 10% при заказе 250 ₽ означает средний чек около 2 500 ₽, это ориентир, с которым сверяют потолок расхода.
Шаг 2. Порядок действий: сначала выбираем дешёвый спрос, расширяем запросы, добавляем артикулы, поднимаем ставки до точки, где цена заказа начинает резко расти. Шаг 3.
У внутренней рекламы есть предел: спрос в категории конечен, после этой точки каждый следующий заказ дорожает и приближается к внешним 800 ₽.
Тогда внешний трафик оправдан, но под конкретную задачу: разогнать новый артикул без продаж, вытащить карточку в топ по нужному запросу, забрать спрос по бренду, который на маркетплейсе вас пока не ищет.
Самый заманчивый неверный ход это включить Директ параллельно просто так: вы начнёте платить 800 ₽ там, где ещё остались заказы по 250 ₽.
Отказываться навсегда тоже неверно, но помните про минус: холодный внешний трафик без покупок снижает конверсию карточки, а от неё зависит место в поиске маркетплейса.
Зачем это знать: Сначала выбирают дешёвый спрос внутри маркетплейса, внешний трафик покупают под задачу, а не для красивого числа каналов.
Шаг 1. Считаем возвраты в штуках: было 400 × 20% = 80, стало 400 × 35% = 140, то есть 60 дополнительных. Шаг 2. Каждый такой возврат забирает деньги дважды: потерянная прибыль 500 ₽ и обратная логистика 200 ₽, итого 700 ₽. Шаг 3.
Потери: 60 × 700 = 42 000 ₽ в месяц по одному артикулу.
Вариант 12 000 ₽ учитывает только логистику (60 × 200), вариант 30 000 ₽ только упущенную прибыль (60 × 500).
Самый заманчивый неверный ход это поднять цену на 200 ₽: причина возвратов, а в обуви это почти всегда размер или несоответствие фото, остаётся на месте, конверсия карточки от роста цены падает, а высокая доля возвратов и свежие плохие отзывы дополнительно тянут карточку вниз в поиске.
Поэтому порядок такой: отчёт по причинам возвратов, отзывы, проверка партии, таблица размеров и фото, рекламу на этот артикул притормаживаем, чтобы не оплачивать новые возвраты, и только потом трогаем цену и ставки.
Зачем это знать: Возврат забирает деньги дважды, продажей и логистикой: сначала устраняем причину, потом трогаем цену и ставки.
Шаг 1: берём расход и заявки за один и тот же календарный период, то есть за июль. Шаг 2: 420 000 / 168 = 2 500 ₽.
Заманчивый вариант 2 000 ₽ получается, если июльский расход поделить на 210 заявок из сдвинутой выгрузки (15 июля по 14 августа): половина этих заявок будет оплачена августовским бюджетом, а часть июльских заявок в знаменатель вообще не попала.
2 800 ₽ (420 000 / 150) считает только заявки с формы, звонки это тоже заявки. 2 250 ₽ это попытка усреднить два разных расчёта, так метрики не считают.
Зачем это знать: Первое, что проверяем в любом CPL: расход и заявки взяты за один и тот же период.
Шаг 1: в расход идёт открутка (списание) за сентябрь, а не сумма пополнения счёта: это 380 000 ₽. Шаг 2: 380 000 / 152 = 2 500 ₽.
Вариант 3 000 ₽ (456 000 / 152) выглядит логично, ведь деньги ушли с расчётного счёта, но 76 000 ₽ ещё лежат на балансе кабинета и открутятся в октябре, заявок в сентябре они не принесли.
2 000 ₽ это сентябрьский расход, поделённый на накопительные 190 заявок с середины августа (380 000 / 190): расход за месяц против заявок за полтора месяца.
3 800 ₽ (380 000 / 100) это цена целевой заявки, полезная метрика, но не CPL.
Зачем это знать: Расход в CPL это открутка за период, а не сумма пополнения рекламного счёта.
Шаг 1: в знаменателе только оплаты, то есть 200 заказов. Шаг 2: 300 000 / 200 = 1 500 ₽.
Красивый вариант 600 ₽ (300 000 / 500) считает все оформленные заказы, включая брошенные и неоплаченные: этих денег в кассе нет, и отчёт с таким CPO развалится при первой сверке с бухгалтерией.
1 200 ₽ (300 000 / 250) считает подтверждённые заказы, подтверждение это ещё не оплата. 3 000 ₽ (300 000 / 100) это цена нового клиента, отдельная метрика.
Зачем это знать: CPO меряют деньгами в кассе: оформленный и даже подтверждённый заказ это ещё не оплата.
Шаг 1: складываем все обращения, которые дала реклама: 60 заявок с сайта плюс 60 первичных звонков = 120. Шаг 2: 240 000 / 120 = 2 000 ₽.
Вариант 4 000 ₽ (240 000 / 60) и есть та цифра, из-за которой клиент собирался отключить рекламу: в знаменателе только формы, половина обращений просто нигде не учтена.
1 500 ₽ (240 000 / 160) прибавляет 40 звонков текущих пациентов, их реклама не привлекала. 2 400 ₽ (240 000 / 100) считает только звонки и теряет заявки с сайта.
Зачем это знать: Пока звонки не считаются, CPL завышен вдвое: в услугах телефон часто даёт половину обращений.
Шаг 1: чистим знаменатель: 250 записей минус 40 лишних дублей минус 35 спама = 175 уникальных обращений. Шаг 2: 350 000 / 175 = 2 000 ₽.
Соблазнительный вариант 1 400 ₽ (350 000 / 250) считает мусор заявками: так CPL улучшается на бумаге, а отдел продаж видит, что звонить некому. Около 1 667 ₽ (350 000 / 210) это половина работы: дубли убрали, спам оставили.
2 500 ₽ (350 000 / 140) это цена квалифицированной заявки, её считают отдельно от CPL, не вместо него.
Зачем это знать: CPL без чистки дублей и спама всегда красивее реальности, чистите знаменатель до отчёта.
Шаг 1: рекламный расход делим только на заявки рекламы: их 90. Шаг 2: 180 000 / 90 = 2 000 ₽.
Вариант 1 200 ₽ (180 000 / 150) приписывает рекламе органику, прямые заходы и повторных клиентов: они пришли бы и без бюджета, и при отключении рекламы это сразу вскроется.
1 500 ₽ (180 000 / 120) та же ошибка помягче, добавили органику. 6 000 ₽ (180 000 / 30) это CPO (цена оплаченного заказа), а не CPL.
Зачем это знать: Расход канала делим только на заявки этого канала, иначе платная реклама живёт за счёт органики.
Шаг 1: считаем деньги, которые реально ушли из кассы клиента: 200 000 плюс 30 000 плюс 46 000 = 276 000 ₽. Шаг 2: 276 000 / 100 = 2 760 ₽.
Вариант 2 000 ₽ (200 000 / 100) это расход по кабинету, самая частая цифра в агентских отчётах, но владелец заплатил 276 000 ₽, и окупаемость он считает от этой суммы.
2 300 ₽ (230 000 / 100) учитывает вознаграждение и забывает налог. 2 460 ₽ (246 000 / 100) учитывает налог и забывает вознаграждение. Для бизнеса на УСН НДС в счёте это реальные деньги, а не транзит: принять его к вычету нельзя.
Зачем это знать: CPL считаем от суммы в платёжке клиента: бюджет плюс вознаграждение плюс налоги.
Шаг 1: считаем состоявшиеся оплаты: 300 минус 60 возвратов = 240. Шаг 2: 150 000 / 240 = 625 ₽.
Вариант 500 ₽ (150 000 / 300) берут из отчёта кассы за месяц и не вычитают возвраты: по 60 заказам деньги вернулись клиентам, выручки нет, а расход на них был. 375 ₽ (150 000 / 400) считает все оформленные заказы.
925 ₽ это (150 000 плюс 240 умножить на 300) / 240 = 222 000 / 240, то есть стоимость привлечения вместе со скидками: цифра нужная для юнит-экономики, но это не CPO по рекламному расходу.
Зачем это знать: Возвраты и отмены вычитаем из заказов: CPO считает только те деньги, что остались в кассе.
Шаг 1: обращение это запрос записать ребёнка на пробное, таких 150. Шаг 2: 120 000 / 150 = 800 ₽.
Вариант 200 ₽ (120 000 / 600) считает лидом любой контакт, включая подписку на рассылку: цифра красивая, но администратор звонит по этим номерам и слышит «я просто подписался».
400 ₽ (120 000 / 300) добавляет скачивания расписания: интерес есть, обращения нет. 2 000 ₽ (120 000 / 60) это CPO (цена оплаты), другая метрика.
Зачем это знать: Лид и обращение это разные вещи: договоритесь с клиентом, что считается заявкой, до старта рекламы.
Шаг 1: складываем расходы: 600 000 плюс 120 000 = 720 000 ₽. Шаг 2: складываем оплаченные сделки: 40 плюс 20 = 60. Шаг 3: 720 000 / 60 = 12 000 ₽.
Вариант 10 500 ₽ это среднее двух CPO (15 000 по Директу и 6 000 по Авито), считать так нельзя: у каналов разный бюджет и разное число сделок, а среднее из средних занижает результат на 1 500 ₽ и делает Авито важнее, чем он есть.
21 000 ₽ это сумма двух CPO, метрика без смысла. 9 000 ₽ (720 000 / 80) считает выставленные счета, а не оплаты.
Зачем это знать: Сводный CPO это сумма расходов на сумму сделок, а не среднее из CPO каналов.
1) ROAS = 3 000 000 / 500 000 = 6. Метрика посчитана верно, но она измеряет выручку, а не заработок. 2) ROMI = (3 000 000 × 12% - 500 000) / 500 000 = (360 000 - 500 000) / 500 000 = -28%.
3) Точка безубыточности в ROAS = 1 / маржинальность = 1 / 0,12 = 8,3. При валовой маржинальности 12% любой ROAS ниже 8,3 это минус, поэтому 6 гарантирует убыток.
Вариант 72% это доля возврата вложений, а не ROMI, и рост бюджета при такой марже увеличит убыток, а не закроет разрыв.
Зачем это знать: Держите на отчёте три цифры рядом: ROAS, маржинальность и безубыточный ROAS = 1 / маржа, тогда спор с бухгалтером закрывается за минуту.
1) Шины: валовая прибыль 2 000 000 × 15% = 300 000 ₽, ROMI = (300 000 - 200 000) / 200 000 = 50%. 2) Услуги: валовая прибыль 700 000 × 60% = 420 000 ₽, ROMI = (420 000 - 150 000) / 150 000 = 180%.
3) Каждые 100 000 ₽ бюджета в услуги приносят сейчас примерно 180 000 ₽ прибыли сверху, в шины около 50 000 ₽, поэтому добавляем в шиномонтаж.
ROAS и ДРР у шин выглядят лучше только потому, что не знают про себестоимость: 10 ₽ выручки на рубль при валовой маржинальности 15% дают 1,5 ₽ валовой прибыли, а 4,7 ₽ выручки при валовой маржинальности 60% дают 2,8 ₽.
Оборот сам по себе решения не обосновывает.
Зачем это знать: Два канала с разной себестоимостью сравниваем только по ROMI: ROAS и ДРР в таком сравнении врут в пользу низкой маржи.
1) Было: валовая прибыль 5 000 000 × 30% = 1 500 000 ₽, минус реклама 500 000 ₽, остаётся 1 000 000 ₽. ДРР = 500 000 / 5 000 000 = 10%, ROMI = 1 000 000 / 500 000 = 200%.
2) Стало: 8 000 000 × 18% = 1 440 000 ₽, минус реклама 720 000 ₽, остаётся 720 000 ₽. ДРР = 720 000 / 8 000 000 = 9%, ROMI = 720 000 / 720 000 = 100%. 3) Формально KPI выполнен, фактически компания заработала на 280 000 ₽ меньше.
ДРР считается от выручки и скидку не видит: разогнать выручку скидками и улучшить ДРР можно, одновременно уводя бизнес в минус.
Вариант про неизменный ROMI неверен, он упал вдвое, а претензия к росту рекламы в рублях путает абсолютную сумму с долей.
Зачем это знать: ДРР это ограничение, а не цель: KPI подрядчику ставим по валовой прибыли или ROMI, иначе скидками улучшат отчёт и ухудшат кассу.
1) Валовая прибыль: 1 600 000 × 35% = 560 000 ₽. 2) Все затраты на маркетинг: 300 000 + 60 000 + 80 000 = 440 000 ₽. 3) ROMI = (560 000 - 440 000) / 440 000 = 120 000 / 440 000 = 27%.
Если взять только рекламный бюджет, получится 87%, и собственник увидит окупаемость втрое выше реальной: работа агентства и зарплата маркетолога это тоже деньги, вложенные в маркетинг.
433% посчитан по выручке вместо валовой прибыли, 187% забыл вычесть затраты из числителя. Цифру 87% можно показать рядом как ROMI по рекламному бюджету, но главной в отчёте стоит 27%.
Зачем это знать: В знаменателе ROMI все деньги, ушедшие в маркетинг: бюджет, агентство, зарплаты; иначе окупаемость завышена в разы.
Подставьте свои числа и посмотрите, сходится ли экономика привлечения. Считается в браузере, ничего никуда не отправляется.
Как считаем: LTV берётся в валовой прибыли (чек × частота × срок × маржинальность), поэтому его корректно сравнивать с CAC. ДРР и ROAS считаются по первой покупке новых клиентов за месяц, окупаемость - по средней прибыли с клиента в месяц. ROMI считается на весь срок жизни: валовая прибыль привлечённых за месяц клиентов за все годы против расхода этого месяца. Постоянные расходы, налоги и возвраты в расчёт не входят.
Тринадцать жалоб, которые чаще всего звучат на планёрках и на созвонах с клиентом. Нажмите на жалобу - откроется порядок разбора: что смотреть, в чём причина и что чинить.
Считать можно без дорогих систем. На старте достаточно четырёх шагов, и они уже дают честный CAC и ДРР по каналам.
UTM-метки на все ссылки в рекламе по единому правилу: источник, канал, кампания. Без разметки любой отчёт по каналам - это гадание.
В Яндекс Метрике - цель на отправку формы, звонки через коллтрекинг, который передаёт их в Метрику. Без десятка лишних целей: одно действие - одна цель, иначе конверсия станет бессмысленной.
Раз в неделю: расход по каналам, лиды, продажи и выручка в один лист. Дальше CAC, ДРР и окупаемость считаются формулами, а не на глаз.
В CRM или хотя бы в таблице ставить, откуда пришёл клиент. Это превращает отчёт по лидам в отчёт по деньгам.
Половина споров на отчёте это спор о словах: клиент говорит «прибыль» и имеет в виду выручку, агентство говорит «доход» и имеет в виду то же самое. Дальше на странице все метрики считаются строго в этих терминах.
Вся сумма начисленных заказов за период до возвратов и отмен. Бытовое слово, а не строка отчёта.
Заказов оформлено на 11 000 000 ₽, отменено и возвращено на 1 000 000 ₽. Оборот 11 000 000 ₽, выручка 10 000 000 ₽.
Путают с: Выручкой. На маркетплейсах оборот (GMV) всегда больше выручки на возвраты, в рознице «товарооборот» часто с НДС, у налоговой «оборот» это доход по декларации. Услышал «оборот 11 миллионов», сначала спроси, что именно посчитали.
Стоимость товаров и услуг, которые вы продали и передали клиенту за период.
Отгружено на 10 000 000 ₽. Это выручка августа, даже если 2 000 000 ₽ клиенты заплатят в сентябре.
Путают с: Приходом денег и с оборотом. Отдельная ловушка на ОСНО: берут выручку с НДС, и тогда маржинальность и ROAS завышены примерно на 20%. Путают с приходом денег и со словом «доход». Предоплата за ещё не выполненную работу это не выручка, а долг перед клиентом. И на ОСНО выручку считают без НДС, иначе прибыль и маржинальность завышены примерно на 20%.
Деньги, которые фактически упали на счёт или в кассу.
В августе на счёт пришло 9 300 000 ₽: 8 000 000 ₽ по августовским отгрузкам и 1 300 000 ₽ долгов за июль. Выручка при этом 10 000 000 ₽.
Путают с: Выручкой. Аванс 3 000 000 ₽ это приход, но ещё не выручка, пока работа не сдана. По приходу нельзя считать ни прибыль, ни маржинальность. Приход отвечает на вопрос «чем платить зарплату в пятницу», выручка на вопрос «сколько мы заработали». От прихода нельзя считать маржинальность и премии продавцам: вернёте аванс и премия окажется выплаченной ни за что.
Два способа решить, к какому месяцу отнести сумму: по дате денег или по дате сделки.
Реклама на 1 000 000 ₽ откручена в августе, счёт оплачен в июле. Кассовым методом это расход июля, по начислению расход августа. Прибыль августа отличается на 1 000 000 ₽.
Путают с: Путают сами отчёты: движение денег (ДДС) считают кассово, отчёт о прибыли (ОПиУ) по начислению. Смешивать их в одной таблице нельзя, прибыль начнёт скакать от даты платежа.
Часть выручки по сделкам, которые привела реклама.
Из 10 000 000 ₽ выручки рекламные сделки дали 4 000 000 ₽ при расходе на рекламу 1 000 000 ₽: ROAS 4, ДРР 25%.
Путают с: Общей выручкой и со «сделками, где реклама была одним из касаний». Спорный участок: повторные покупки старых клиентов и сделки, которые закрылись через два месяца после клика. Правило простое: зафиксируй модель атрибуции и окно сделки, и не меняй их внутри сравниваемых периодов.
Прямые расходы именно на то, что вы продали: материалы, работа исполнителей, закупка товара.
Продали на 10 000 000 ₽, закупка проданного товара 4 000 000 ₽.
Путают с: «всеми расходами» и с закупкой за период. В себестоимость идёт только проданное, остальное лежит на складе как запас. Вторая частая ошибка: тянут туда аренду офиса, оклад бухгалтера и рекламу.
Сколько остаётся от выручки после прямых расходов на проданное.
10 000 000 − 4 000 000 = 6 000 000 ₽.
Путают с: Маржинальной прибылью и просто с «прибылью». Из валовой ещё не вычтены ни логистика, ни комиссии, ни реклама, ни аренда, поэтому забрать эти 6 000 000 ₽ нельзя. Путают с деньгами, которые можно забрать. Из валовой прибыли ещё платятся аренда, офис, реклама, кредиты и налоги. Вторая ошибка: сравнивать направления по валовой прибыли в рублях, не глядя на процент. Направление на 3 000 000 ₽ валовой с процентом 20% хуже н.
Доля валовой прибыли в выручке, в процентах.
6 000 000 / 10 000 000 × 100% = 60%.
Путают с: Наценкой. Наценка считается от себестоимости: 6 000 000 / 4 000 000 = 150%. Одна и та же сделка это 60% маржинальности и 150% наценки, и ошибка здесь ломает ценообразование. Также всегда уточняй, от какой прибыли процент: валовой, маржинальной или чистой.
Расходы, которые растут вместе с количеством продаж.
При выручке 10 000 000 ₽: себестоимость 4 000 000, логистика 700 000, эквайринг и комиссии площадок 700 000, упаковка 100 000. Итого 5 500 000 ₽.
Путают с: Спорят про рекламу и про процент продавца. Реклама формально растёт с продажами, но управляется отдельным решением, поэтому её лучше держать отдельной строкой: иначе она попадёт и в маржинальную прибыль, и в блок «прибыль с рекламы», то есть посчитается дважды.
Сколько остаётся с продаж после всех переменных расходов, до постоянных.
10 000 000 − 5 500 000 = 4 500 000 ₽. Этим бизнес покрывает аренду, офисный ФОТ и рекламу.
Путают с: Большая часть рынка называет маржинальной именно валовую прибыль. В нашем примере разница 1 500 000 ₽, то есть спор не о словах. Услышал «маржа», проверь, вычтены ли логистика, эквайринг и комиссии.
Расходы, которые есть даже при нулевых продажах.
1 800 000 ₽ в месяц. При маржинальности по переменным 45% точка безубыточности только по ним: 1 800 000 / 0,45 = 4 000 000 ₽ выручки, а с маркетингом 1 500 000 ₽ уже 7 333 333 ₽.
Путают с: «обязательными». Постоянные это про отсутствие связи с объёмом продаж, а не про то, можно ли не платить. Главная ошибка малого бизнеса: не ставить в постоянные рыночную зарплату собственника, тогда вся прибыль завышена на его оклад.
Прибыль от основной деятельности: после всех расходов на работу бизнеса, но до кредитов и налогов.
4 500 000 − 1 500 000 − 1 800 000 − 200 000 = 1 000 000 ₽.
Путают с: EBITDA (разница ровно на амортизацию, 200 000 ₽) и с чистой прибылью. Ещё ошибка: вычитают из операционной проценты по кредиту, это уже следующая ступень. Путают с чистой прибылью. И часто прячут в операционные расходы то, что к операциям не относится: личные покупки собственника, дивиденды, покупку станка, тело кредита. Покупка оборудования это вложение, а не расход месяца.
Перенос стоимости купленного надолго на те месяцы, в которых оно работает.
Станок 7 200 000 ₽ на 5 лет: 7 200 000 / 60 = 120 000 ₽ в месяц. Со всем оборудованием в примере 200 000 ₽ в месяц.
Путают с: Расходом денег: деньги ушли один раз при покупке, а в прибыли расход размазан на годы. Обратная ошибка: списать покупку станка целиком в один месяц и увидеть фальшивый убыток.
Операционная прибыль до вычета амортизации: грубая оценка, сколько бизнес зарабатывает как машина, без учёта уже купленных активов, кредитов и налогов.
1 000 000 + 200 000 = 1 200 000 ₽.
Путают с: В малом бизнесе почти равна операционной прибыли (своих активов мало) и часто используется как «красивая» цифра для инвестора или покупателя. Путают с деньгами и с чистой прибылью: из EBITDA не вычтены ни амортизация, ни проценты 150 000 ₽, ни налог 170 000 ₽.
То, что осталось собственнику после всех расходов, процентов и налогов.
1 000 000 − 150 000 процентов = 850 000, минус налог 170 000 = 680 000 ₽.
Путают с: Деньгами на счёте и с дивидендами: эти 680 000 ₽ могут лежать в товаре и дебиторке. Ещё: налог считается от налоговой базы (например УСН «доходы минус расходы»), а не от управленческой прибыли, поэтому цифры в отчёте и в декларации не совпадают.
Сколько заработала реклама после того, как окупила и сам продукт, и себя.
Выручка с рекламы 4 000 000 ₽ при маржинальности 60% даёт валовую 2 400 000 ₽, минус реклама 1 000 000 ₽ = 1 400 000 ₽.
Путают с: ROAS. ROAS 4 звучит отлично, но при маржинальности 20% реклама убыточна: 800 000 − 1 000 000 = минус 200 000 ₽. Ещё различай рекламный бюджет (1 000 000 ₽) и весь маркетинг (1 500 000 ₽ с маркетологом и подрядчиками): ROMI считается от маркетинга, (2 400 000 − 1 500 000) / 1 500 000 = 60%.
Чем отличаются показатели отдачи, как считать стоимость клиента, что ставить в KPI, какие значения считать нормальными и на что смотреть в разных типах бизнеса.
Четыре показателя отдачи, которые в отчётах путают чаще всего. Разница в том, что стоит в числителе и в знаменателе.
| Показатель | Формула | Что учитывает | Когда брать |
|---|---|---|---|
| ROAS | выручка с рекламы / расход на рекламу | Только выручку и рекламный бюджет. Себестоимость не видит | Быстрая оптимизация кампаний, сравнение объявлений между собой |
| ДРР | расход на рекламу / выручка с рекламы × 100% | Только выручку и рекламный бюджет, как ROAS, но перевёрнуто: ROAS 400% равен ДРР 25% | Управление в e-commerce: сразу сравнивается с маржинальностью |
| ROMI | (валовая прибыль с рекламы − расход на маркетинг) / расход на маркетинг × 100% | Валовую прибыль и все маркетинговые затраты, включая работу команды и сервисы | Оценка маркетинга как направления, а не отдельной кампании |
| ROI | (прибыль по проекту − вложения) / вложения × 100% | Экономику целиком: производство, логистику, зарплаты, аренду | Оценка бизнеса или проекта, а не рекламного канала |
CAC - стоимость привлечения одного нового клиента. Формула: CAC = все расходы на привлечение / количество новых клиентов за тот же период. Дальше важны детали, из-за которых цифра расходится в разы.
Рекламный бюджет, продакшен креативов, сервисы аналитики, агентское вознаграждение, зарплаты маркетинга и продаж со взносами. За тот же период, к которому относятся клиенты.
Из всех, кто заплатил, вычитаем тех, кто покупал раньше. Повторные покупки в знаменателе занижают CAC в два-три раза, а именно на этой цифре обычно решают масштабировать канал.
Платный CAC = рекламные расходы / клиенты из рекламы, он нужен для решений по каналам. Общий CAC = все расходы на маркетинг / все новые клиенты, он показывает экономику компании. Смешивать их нельзя.
Пример: 600 000 ₽ расходов и 120 новых клиентов дают CAC 5 000 ₽. При валовой прибыли 1 000 ₽ с клиента в месяц деньги вернутся через 5 месяцев, а LTV в валовой прибыли 7 500 ₽ даёт отношение 1,5: сходится, но без запаса.
KPI в маркетинге - это метрика, которую выбрали показателем работы и к которой привязали план или премию. Метрика просто измеряет, KPI меняет поведение команды: как только за цифру начинают платить, её начинают улучшать, иногда в отрыве от смысла. Поэтому KPI ставят связкой из двух-трёх показателей, которые уравновешивают друг друга.
| Кому ставим | KPI, которые работают | KPI, которые ломают маркетинг |
|---|---|---|
| Специалист по трафику | Цена квалифицированного лида плюс доля квалификации | Только количество лидов или CTR |
| Руководитель маркетинга | CAC плюс ROMI или ДРР по каналам плюс окупаемость привлечения | Только ROAS, без маржинальности |
| Отдел продаж | Конверсия из квалифицированного лида в оплату плюс средний чек | Только количество звонков и заявок в работе |
| Собственник | LTV / CAC плюс прибыль с заказа плюс доля новых клиентов | Только выручка: она растёт и на убыточной рекламе |
Правило простое: метрики уровня выручки и прибыли ставят руководителю, а не специалисту по трафику. У специалиста нет рычагов на продукт, цену и работу продаж, поэтому такой KPI он выполнит единственным доступным способом - объёмом дешёвых заявок.
Универсальных норм нет: цифра зависит от маржинальности, длины цикла сделки и рынка. Но есть пороги, ниже которых экономика не сходится ни в одной отрасли, и сравнивать свои показатели стоит именно с ними.
| Метрика | Порог, ниже которого плохо | От чего зависит норма |
|---|---|---|
| LTV / CAC | Ниже 1 - убыток на каждом клиенте. От 1 до 2 - работа без запаса. Ориентир рынка - от 3 | Маржинальность, срок жизни клиента, скорость роста |
| ДРР | Выше маржинальности - реклама съедает всю прибыль | Маржинальность категории, доля повторных покупок |
| ROAS | Ниже 1 / маржинальность - убыток. При маржинальности 20% это ROAS 5 | Только маржинальность, больше ни от чего |
| Окупаемость CAC | Больше 12 месяцев - риск кассового разрыва даже при хорошем LTV / CAC | Доступ к деньгам на разгон, сезонность |
| ROMI | Ниже 0% - маркетинг не вернул вложенное. Считать только по валовой прибыли | Маржинальность, доля постоянных расходов в маркетинге |
| Доля квалификации | Абсолютной нормы нет: тревожно, когда падает при том же CPL | Качество трафика, скрипт квалификации, оффер |
Набор формул один, но управляющие показатели разные: интернет-магазин смотрит ДРР по категориям, B2B считает длину цикла сделки, а подписка - отток и удержание выручки.
| Тип бизнеса | Главные метрики | Что обычно врёт |
|---|---|---|
| Интернет-магазин | ДРР по категориям, CPO по оплаченным заказам, средний чек, доля повторных покупок, прибыль с заказа | ДРР считают до возвратов и невыкупов, а прибыль потом после |
| Услуги и локальный бизнес | CPL и цена квалифицированного лида, конверсия из заявки в оплату, CAC, средний чек | Звонки не считаются как заявки, поэтому CAC завышен и канал выключают напрасно |
| B2B и длинные сделки | Длина цикла сделки, конверсия в сделку, CAC по когортам, LTV по контрактам | Расход месяца делят на продажи того же месяца при цикле в три месяца |
| Подписка и сервисы | Отток, удержание выручки (NRR), окупаемость CAC, ARPU и ARPPU | LTV прогнозируют на годы вперёд по данным за два месяца |
UTM-метки - это не метрика, а договорённость. Приписка к ссылке, из которой аналитика понимает, откуда пришёл человек. Без неё половина трафика ляжет в отчёт как «переходы по ссылкам» и посчитать канал будет нечем.
Метки придумали в системе аналитики Urchin, которую Google купил в 2005 году и сделал из неё Google Analytics. Отсюда и название: Urchin Tracking Module. Формат оказался удобным, его поддержали все системы, и он стал отраслевым стандартом: сегодня метки читают и Яндекс Метрика, и рекламные кабинеты, и CRM.
К адресу страницы добавляются параметры после знака вопроса. Человек их не замечает, а счётчик на сайте забирает значения и складывает в отчёт. Никакой магии: система просто читает то, что вы сами написали в ссылке, поэтому мусор в метках превращается в мусор в отчёте.
Свести расход из рекламного кабинета с заявками из CRM и увидеть цену заявки по каждой кампании и объявлению. Без разметки вы знаете только общую сумму расхода и общее число заявок, а какая кампания их принесла - нет.
| Метка | Что означает | Примеры значений |
|---|---|---|
| utm_sourceобязательный | Откуда пришёл человек: конкретная площадка или система | yandex, vk, avito, telegram, email |
| utm_mediumобязательный | Тип трафика: за что вы платите или как получили переход | cpc, cpm, social, email, referral, organic |
| utm_campaignобязательный | Название или номер кампании, чтобы сводить расходы с заявками | remont-kvartir-poisk или {campaign_id} |
| utm_contentпо желанию | Что именно нажали: конкретное объявление, баннер, кнопка в письме | {ad_id}, banner-1200x628, button-header |
| utm_termпо желанию | Ключевая фраза или аудитория, по которой показали объявление | {keyword}, look-alike-30d |
Разница в том, что делят - выручку или валовую прибыль, и на какие расходы. ROAS самый грубый: выручка с рекламы делится на расход на рекламу, маржинальность не учитывается. ROMI считает отдачу на все маркетинговые вложения (реклама, сервисы, работа команды) и опирается на валовую прибыль. ROI охватывает экономику проекта целиком, включая производство и зарплаты. Практический вывод: ROAS для быстрой оптимизации кампаний, ROMI для оценки маркетинга, ROI для оценки бизнеса.
Метрики в маркетинге - это числа, которые связывают рекламу с деньгами. Их три уровня: трафик (показы, клики, CTR, CPC), воронка (заявки, конверсия, CPL, CPO) и деньги (CAC, LTV, ROMI, ДРР, окупаемость). Первые два уровня объясняют причину, а решения принимают по третьему: сколько стоил новый клиент, сколько он принесёт валовой прибыли и когда вернутся вложения.
Всё, что вы платите за этот трафик, а не только списание из кабинета: рекламный бюджет, агентское вознаграждение, НДС, продакшен креативов и сервисы вроде коллтрекинга. Частая ошибка - взять открутку из кабинета и на этом остановиться: цена заявки выходит на 20-30% ниже реальной, и на этой цифре принимают решение масштабировать канал. Вторая ошибка - брать расход одного месяца, а заявки другого: при цикле сделки длиннее месяца считайте по когорте, то есть расход месяца против заявок и оплат, которые он привёл.
CPL - это цена заявки, CPO - цена оплаченного заказа. Считать CPO нужно именно по оплатам, а не по оформленным заказам и не по сделкам в работе: расход 480 000 ₽ на 60 оформленных заказов даёт красивые 8 000 ₽, а на 36 оплаченных - реальные 13 333 ₽. Ровно так отчёты и делают лучше, чем есть. Оформленные заказы показывайте рядом как этап воронки, но решение по деньгам принимайте по оплатам.
Почти всегда дело в двух вещах. Первая: в числитель поставили выручку вместо валовой прибыли, и цифра выросла в разы. Вторая: в базу попала вся выручка компании, включая повторные обращения и сарафан, к которым реклама отношения не имеет. Считать надо так: берём выручку, которую привела реклама, переводим её в валовую прибыль по маржинальности, вычитаем расход на маркетинг и делим на этот же расход. Ноль процентов - это точка безубыточности маркетинга, а не провал.
ROMI = (валовая прибыль с рекламы − расход на маркетинг) / расход на маркетинг × 100%. Пример: реклама принесла 2 000 000 ₽ выручки с рекламы при валовой маржинальности 30%, это 600 000 ₽ валовой прибыли, расход был 400 000 ₽. Считаем: (600 000 − 400 000) / 400 000 = 50%. Если подставить в формулу выручку вместо прибыли, получится 400%, и такая цифра ничего не говорит об окупаемости.
ДРР = расход на рекламу / выручка с рекламы × 100%. Нормальным считается любой ДРР ниже валовой маржинальности: при валовой маржинальности 30% ДРР 20% оставляет валовую прибыль, а ДРР 30% съедает её полностью. Универсальной нормы вроде «10% хорошо» не существует, порог задаёт только маржинальность категории. Расход и выручку берут по одной базе: либо обе с НДС и до возвратов, либо обе после.
Юнит-экономика - это расчёт прибыли на одну единицу: один заказ или один клиент. Она собирается из уже знакомых метрик: средний чек и валовая маржинальность дают валовую валовая прибыль с заказа, CAC показывает стоимость привлечения, LTV - сколько клиент принесёт за всё время. А отношение LTV к CAC и срок окупаемости отвечают на главный вопрос: можно масштабировать привлечение или каждый новый клиент увеличивает убыток.
В Яндекс Метрике - трафик, конверсию и цели. В Директе - показы, клики, цену клика, расход и конверсии по кампаниям. В CRM - квалификацию лидов, продажи и выручку. Метрики уровня денег (CAC, LTV, ROMI, ДРР) не живут ни в одной системе целиком: их считают, сведя расход из рекламных кабинетов и продажи из CRM в одну таблицу или в сквозную аналитику.
Привычный рынку ориентир - не ниже 3 к 1: клиент приносит втрое больше, чем стоило его привлечение, и остаётся запас на операционные расходы. Ниже 3 бизнес работает без запаса, при 1 к 1 привлечение выходит в ноль по валовой прибыли и не оставляет денег на аренду, зарплаты и налоги, а ниже 1 каждый новый клиент прямо увеличивает убыток. И цифра 3 имеет смысл только если LTV посчитан по валовой прибыли, а не по выручке.
По валовой прибыли: только такой LTV имеет управленческий смысл, потому что его можно сравнивать со стоимостью привлечения. LTV по выручке показывает, сколько денег клиент прокрутил через кассу, а не сколько осталось вам, и завышает цифру тем сильнее, чем ниже маржинальность. Считайте так: средний чек умножить на число покупок за период и умножить на валовую маржинальность. LTV по выручке годится как промежуточная цифра, но в отчёте его нужно подписывать явно.
Берите ограниченный горизонт и честно его называйте: LTV за 3 или за 6 месяцев. Для интернет-магазина и коротких циклов обычно хватает квартала, для B2B и подписок нужно от полугода. Правильнее считать по когортам: взять клиентов одного месяца и смотреть, сколько они принесли на первый, третий и шестой месяц. Прогноз «пожизненной» ценности в первый год работы - это фантазия, а не метрика.
Это три точки на одной воронке. CPL - стоимость заявки: рекламный расход делится на число лидов. CPA - стоимость целевого действия, обычно тоже только по рекламному бюджету. CAC - стоимость платящего клиента со всеми затратами на привлечение, включая работу отдела продаж. Связь простая: CPL 500 ₽ при конверсии из лида в клиента 20% даёт CAC не меньше 2 500 ₽, и это ещё без зарплат.
ДРР - доля рекламных расходов: расход на рекламу делится на выручку с рекламы и умножается на 100%. По сути это ROAS наизнанку: ROAS 400% равен ДРР 25%. Разница в удобстве управления: ДРР сразу сравнивается с валовой маржинальностью. Если валовая маржинальность 30%, а ДРР дошёл до 30%, реклама съела всю валовую прибыль, и это видно без дополнительных расчётов.
Хватает семи, тех же, что в таблице на этой странице: CAC, LTV, соотношение LTV к CAC, срок окупаемости привлечения, конверсия ключевого этапа воронки, ДРР и ROMI. Дашборд из тридцати показателей создаёт ощущение контроля, но решения по нему не принимаются. Остальные метрики нужны точечно, когда одна из основных цифр поехала и надо найти причину.
CTR измеряет привлекательность объявления, а не готовность покупать, поэтому он легко растёт от кликбейта и нецелевого трафика. Смотрите цифры дальше по воронке: конверсию страницы, CPL, долю квалифицированных лидов и конверсию из лида в оплату. Порядок разбора для этой и других частых жалоб разобран на странице в блоке диагностики по симптому.
Считайте два показателя. Общий CAC (blended): все затраты на маркетинг и продажи делятся на всех новых клиентов, включая тех, кто пришёл из бесплатных каналов, - он показывает экономику компании. Платный CAC: только рекламные затраты делятся на клиентов из рекламы, - он нужен для решений по каналам. Частая ошибка: делить рекламный бюджет на всех клиентов сразу. Тогда сарафан маскирует слабую рекламу, и вы масштабируете убыточный канал.
Те, на которые он влияет, и минимум две одновременно, иначе показатель начнут оптимизировать в ущерб бизнесу. Рабочая связка: CPL или CAC плюс доля квалифицированных лидов плюс ROMI или ДРР по каналам. Плохой вариант - KPI только по количеству лидов: он выполняется дешёвым мусорным трафиком. Метрики уровня выручки и прибыли ставьте руководителю маркетинга, а не специалисту по трафику: у специалиста нет рычагов на продукт и продажи.
Метрика - это просто измеренное число: конверсия 4%, CAC 3 000 ₽. KPI - метрика, которую выбрали как показатель работы и к которой привязали план или премию. Любой KPI - это метрика, но не каждая метрика должна становиться KPI: как только за цифру начинают платить, её начинают улучшать, иногда в отрыве от смысла. Поэтому в KPI берут связки метрик, которые уравновешивают друг друга.
Полностью бесплатный, без регистрации и без отправки заявки. Задачи, ответы и калькулятор работают в браузере: прогресс и лучший результат сохраняются только в памяти вашего браузера, на сервер ничего не уходит. Форм на этой странице нет, персональные данные мы здесь не запрашиваем и не собираем.
Тренажёр показывает, как считать. Проблема обычно в другом: данные лежат в трёх системах, отчёты собираются руками, и никто не знает, какой канал реально приносит прибыль. Это мы и настраиваем.
Что мы делаем с этими цифрами на практике: контекстная реклама, SEO, маркетплейсы, консалтинг и аналитика, блог агентства.